Хейзинг, буллинг и моббинг

826

Каждый человек в своей жизни сталкивается с проблемами психологического давления, агрессии, принуждения, грубостью, теми или иными вариантами насилия, попытками подчинения и т. п. Такие явления возникают и в профессиональной среде медицинских организаций. Отчасти это может быть связано с исторически сложившимися особенностями нашего общества в целом и медицины в частности, отношений между медицинскими работниками разных уровней, а также подлогом, смешением и даже заменой таких понятий, как «профессионализм», «субординация» — безоговорочным подчинением, вечным молчанием, безропотным исполнением и т. д.

Истоки неуставных отношений в коллективе

Одной из особенностей медицинской деятельности является то, что работникам медицинских организаций приходится постоянно взаимодействовать между собой (на уровнях «врач — медсестра», «медсестра — медсестра», «подразделение — подразделение» и др.). Каждому отводится своя роль: кому-то — основная (прямое выполнение медицинских услуг), а  кому-то — второстепенная (выполнение назначений, работа вспомогательных служб и др.).

Характер взаимоотношений между работниками организации (всех специальностей, должностей, подразделений), уровень и способы управления, условия и особенности труда, отражают социально-психологический климат в коллективе, его интеллектуальную и эмоциональную зрелость, стадию развития и уровень организационной культуры. Сложившиеся взаимоотношения в коллективе требуют определенного стиля поведения (общения) от всех членов группы. Вновь пришедшие сотрудники подстраиваются под этот стиль, иногда даже и вынужденно (как говорится, вливаются в коллектив, адаптируются, стремятся быть «как все»). Чаще всего другого пути нет, иначе, как говорится, «система тебя выкинет». Стиль поведения одного члена группы (не обязательно формального лидера, руководителя) может предопределять поведение других членов группы, их стиль общения, эмоции, способы достижения целей и т. д. Когда на настроения в коллективе влияет неформальный лидер — явный или скрытый, ситуация становится еще сложнее, чем в случае взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Особенностью медицинской деятельности является необходимость постоянной психоэмоциональной вовлеченности сотрудников (каждого работника). При оказании медицинской помощи (услуг) повышается морально-правовая индивидуальная и коллективная ответственность работников, возрастают и личностные притязания сотрудников (карьерные ожидания, в т. ч. и связанные с повышением уровня образования). Разный уровень профессиональной подготовки специалистов, требования субординации, отношение к труду (например, разделение работником работы на «чистую» и «грязную», отказ от выполнения /перекладывание на других сотрудников обязанностей, не соответствующих, по его представлениям, занимаемой должности), прочие особенности деятельности медицинских организаций создают определенные предпосылки к развитию конкурентной среды (борьбы) между сотрудниками одного подразделения или смежных подразделений. Стремление человека быть первым, лучшим в условиях неблагоприятного морально-психологического климата в коллективе, низкой корпоративной культуры приводят к возникновению конфликтов, недобросовестной конкурентной борьбы на индивидуальном, межличностном, местном, подразделенческом и других уровнях. К возникновению конфликтов может привести потребность личности в равенстве по отношению к другому человеку, а в медицинской среде, особенно отечественного здравоохранения, существует четкая установка на превосходство одного сотрудника над другими (например, уже упомянутая субординация), что не дает полноценного профессионального общения, снижает уровень мотивации сотрудников и, как следствие, качество медицинской помощи. Также причиной демонстрации (желания) превосходства члена (группы) коллектива часто является низкая самооценка, которая порождает зависть, сомнения, тревогу и которая, в свою очередь, снимается за счет принижения, давления партнера (других членов коллектива/групп) и уверенности в своем превосходстве над ним/ними.

Это лишь маленькая часть проблем, которая может создавать предпосылки для развития таких неблагоприятных явлений, как хейзинг, буллинг и моббинг в профессиональной среде.

Хейзинг

Читайте бесплатно в системе «Контроль ЛПУ»

Термин «хейзинг» (от амер. to haze — «зло подшучивать», «пугать», «изнурять», «бить») переводится как «дедовщина», он наиболее знаком всем как неуставные взаимоотношения в мужской среде (например, в армии). Но и медицинской среде он не чужд.

Пример

Молодых, неопытных сотрудников пытаются поставить на самый тяжелый фронт работы, к «капризным» пациентам, переложить на них как можно больше своей работы, а самим отдыхать, загрузить как можно больше «грязной», непривлекательной работой (мытье пациентов, пола, выполнение клизм и др.). Так, известен случай, когда медицинская сестра палатная заставляла санитарку в первую рабочую смену заниматься стиркой грязного белья вместо того, чтобы сказать, где находится помещение для его накопления и сдачи сестре-хозяйке, что чуть не привело к ее увольнению.

Кстати сказать, неуважительное отношение к труду — это тоже часть нашей корпоративной культуры.

Буллинг

Термин «буллинг» (от англ. bully — «хулиган», «драчун», «задира», «грубиян», «насильник», «бандит») означает запугивание, издевательство, индивидуальный прессинг, психический и/или физический террор, психологическая травля, давление со стороны одного человека по отношению к другому, с целью подчинения «назначенного слабым звеном». Это может происходить и между рядовыми сотрудниками (между медицинской сестрой процедурной и палатными; между разными сменами палатных медицинских сестер и др.), между опытными сотрудниками и новичками, между специалистами разного уровня (врач — медицинская сестра) и/или разных подразделений.

Пример

Лабораторный технолог, ответственный за прием биологического материала в лаборатории, постоянно устраивал «выговоры» медицинским сестрам процедурных за то, «как они не так и не вовремя» доставляют пробирки с кровью; врач-лаборант постоянно устраивала «лекции» по поводу того, как «не умеют» пунктировать, «добывать» цитологический материал «безумные и безрукие» врачи подразделений.

Достаточно часто конфликтные ситуации можно встретить в стоматологической практике, когда и зубной врач, и медицинская сестра имеют среднее профессиональное образование, но разный правовой статус по должности (а не по уровню образования). Одному хочется быть «выше», а другому равным и/или он постоянно подчеркивает их равенство. В результате старший по должности постоянно принижает другого.

Впервые термин «буллинг» использовал британский журналист Эндрю Адамс в 1990 г. С этих пор вошли в обиход словосочетания «буллинг на рабочем месте» (workplace bullying), «офисный буллинг», «буллинг в профессиональной среде» и др. Наиболее весомый вклад в развитие изучения и борьбы с офисным буллингом внес директор компании The Field Foundation Тим Филд (Tim Field). Еще в 1997 г. он открыл интернет-ресурс под названием Bully OnLine (bullyonline.org)2.

По мнению многих исследователей, буллинг — явление масштабное, глобальное и массовое1, что подтверждается большим количеством исследований национальных и международных сервисов, таких как Bullying Online, Stop bullying, Bullying.net, «Канадская инициатива по предотвращению буллинга» — www.bullying.org и т. д

.

Моббинг

В случае если агрессивно по отношению к работнику ведут себя несколько сотрудников (группа людей), то это называется термином «моббинг» (от англ. mob — «толпа», «орава», «банда», «шайка», «свора»; angry mob — «разъяренная толпа»). В народе про такую ситуацию еще говорят «дружить против кого-либо».

Пример

В одной из ЦРБ медицинские сестры, организовавшись в группу, регулярно обсуждали (осуждали, давая нелицеприятные оценки) действия врача, что привело к его социально-организационной изоляции и последующему увольнению.

Зачастую совершенно разные люди (по статусу, должности, уровню образования, интеллекту, психоэмоциональным характеристикам) объединяются в борьбе против одного. Это происходит по разным причинам: кто-то не умеет противостоять толпе или мнению одного (а два человека — это уже группа), кто-то думает: «если не он, то следующим буду я, поэтому лучше он», «лучше быть за одно со всеми», «лучше быть за одно с лидером» или «нельзя отделяться» и т. д.

Агрессивное поведение сотрудников: разбор ситуаций

Буллировать (агрессивно себя вести, выступать в роли булли, мобби) могут не только рядовые сотрудники, завоевывая лучшее место под солнцем, но и руководители разного уровня (линейных, смежных подразделений), сотрудники административно-управленческого аппарата ( топ-менеджеры), как опытные сотрудники, так и молодые. Также буллировать могут не только в отношении нижестоящего, равного, но и вышестоящего сотрудника (по должности, уровню образования и др.).

В ситуации конкуренции, когда сотрудника назначают руководителем над своими бывшими сослуживцами, т. е. он рос у них на глазах, или если руководителем назначают молодого, неопытного сотрудника по родственным, дружеским или каким-либо еще причинам, не все могут простить такой карьерный рост, особенно стремительный. Подобные ситуации могут возникать и с новыми сотрудниками, из-за ревности к своему рабочему месту, рабочему процессу, боязни конкуренции, лишения части заработка (если вакантную ставку делили на сотрудников) и др.

Агрессивное поведение руководителя по отношению к подчиненному или к группе сотрудников встречается достаточно часто и объясняется это не стилем руководства данного специалиста, а его разного рода страхами, слабостями и комплексами: психофизическими, лидерскими, профессиональными качествами (низкими знаниями, отсутствием профессионального опыта), плохими организаторскими способностями, неумением руководить людьми, выстраивать коммуникативные связи, боязнью руководить более старшей возрастной группой или потерять должность (кабинет, кресло), статус, преимущества и др.

Пример

Одна из старших медицинских сестер в хирургическом отделении поликлиники держала в страхе весь коллектив, включая врачей, используя при этом все свои «дополнительные ресурсы» («я жена ведущего хирурга, поэтому я самая гра-

мотная», «я здесь дольше всех работаю» и т. д.). Ее поведение приводило к тому, что медицинские сестры и санитарки отделения неоднократно писали заявление на увольнение.

Включая наглость, напористость, прессинг и другие методы (осознанно и неосознанно), для таких горе-руководителей главное — доказать вышестоящему руководству, что они «не зря на своем рабочем месте», они «руководят».

Пример

Старшая медицинская сестра оперблока «назначала одного виновного» и ежедневно «методично унижала» при всем коллективе во время пятиминутки, в это время каждый из сотрудников думал: «Слава богу, не я!» — т. к. в любое время она могла переключиться на  кого-либо другого. В течение дня она могла зайти в операционную даже во время операции и, не обращая внимание на оперирующих хирургов, устроить разговор на повышенных тонах с обвинениями и оскорблениями. Также в этом коллективе присутствовали явления хейзинга и моббинга, т. к. всегда найдутся те, кому хочется выслужиться, выглядеть лучше на фоне «плохого» сотрудника и т. д. Нелицеприятное поведение старшей медицинской сестры касалось только новых сотрудников, а вот тех, кто давно работает и видел ее карьерный рост, она не трогала, потому что они могут напомнить ей о прошлых ошибках. Текучесть кадров в данном отделении высока.

Еще одним примером многоуровневого прессинга может служить рост одного из членов коллектива.

Пример

Если фельдшер «вырастает» на глазах коллектива и возвращается туда работать врачом, то он в большинстве случаев так и остается для коллег фельдшером на длительное время. Тем не менее часть коллектива уже не будет его «пускать в свой круг», а часть — не будет «выпускать из прежнего».

Атмосфера в коллективе: взгляд руководителя

В условиях реорганизации системы здравоохранения, сокращения штатов возникает конкурентная борьба за рабочие места. И здесь надо четко следить за взаимоотношениями в коллективе, за общим настроением. При решении вопроса о сокращении кадров необходимо проводить четкую оценку персонала, основываясь на конкретных критериях, разработанных для каждой должности исходя из потребностей организации, а не на личных предпочтениях. Потворствуя неуставным отношениям в коллективе и выделяя любимчиков, руководитель рискует расстаться с профессионалами (рабочими лошадками) и остаться с лентяями, «артистами», «двоечниками и троечниками», которые сначала будут помогать руководителю в подборе и отсеивании кадров (вышеописанными методами), а потом так же могут начать борьбу между собой и с руководителем.

Руководителю необходимо помнить, что сокращение штата — это не возможность «властвовать», кому-то за  что-то отомстить и расстаться с «неугодными», а возможность пересмотреть и повысить профессиональный уровень коллектива.

При анализе приведенных примеров видно, что агрессивное и негативное поведение регулярно происходит в отношениях между членами профессионального коллектива и чаще всего участники данного процесса обладают неодинаковой властью, положением (формальные или неформальные лидеры, «серые кардиналы», мастера и стажеры, новички и т. д.). Такое поведение является умышленным, хотя не всегда с четко осознанными целями и сформулированными задачами. Слабым руководителям выгодна ситуация неблагоприятного (отрицательного) морально-психологического климата в коллективе. Однако такие взаимоотношения между сотрудниками, очевидно, не способствуют их эффективной работе, что, в свою очередь, может поставить вопрос об эффективности работы самого руководителя.

В условиях благоприятного (положительного) морально-психологического климата в межличностных отношениях:

превалируют доверие, уверенность (в коллегах, в себе, в завтрашнем дне и др.), взаимопонимание, взаимоподдержка и взаимовыручка, хорошие коммуникации, защищенность и безопасность, комфорт;появляется чувство нужности и необходимости (желание, мотивация) вносить свой вклад в общее дело, повышается ответственность, как индивидуальная, так и коллективная;реализуются потребности, в т. ч. самодостоинство и самовыражение;появляется возможность расти как в интеллектуальном, так и профессиональном, социальном плане.

Такой коллектив сплочен, может не только хорошо работать, но и выдвигать свои требования, «пойти против руководителя» и др., руководитель должен совмещать функции формального и неформально лидера, профессионала, не останавливаться в своем развитии, уметь «не противопоставлять себя, а противостоять», быть коммуникабельным и т. д.

При неблагоприятном (отрицательном) морально-психологическом климате в коллективе (особенно в условиях дестабилизации) превалирует раздраженность, конфликтность, враждебность, недоверие, неприятие, непонимание, низкий уровень коммуникаций и коммуникабельности, коллективной ответственности, «каждый по отдельности и только сам за себя». Таким коллективом «легче» управлять, используя разрозненность, усугубляя межличностные и межгрупповые «войны», можно легко управлять малыми группами (при большом коллективе), «давить каждого по отдельности» и «продавливать», реализовывать свои требования (идеи, цели и т. д.), можно управлять (манипулировать) каждым членом коллектива в отдельности (при маленьком коллективе). В таких коллективах часто возникают конфликты, из-за постоянных стрессовых ситуаций у сотрудников ухудшается состояние здоровья, они не хотят идти на работу, выполняют обязанности спустя рукава, «для начальника», «для комиссии», «лишь бы доработать до пенсии» и т. д., у них утрачивается чувство ответственности, появляется неприязнь к самообразованию, рабочему месту и организации в целом. Все перечисленное приводит к текучести кадров, снижению качества медицинской помощи и т. д.

Если подобная ситуация выйдет из-под контроля или сотрудникам это надоест (они могут почувствовать предел, быть загнанными в угол, когда надо будет выбирать из двух зол), может появиться новый лидер (формальный или неформальный), который начнет «свою игру», которая может плачевно закончиться для самого руководителя.

Создание и совершенствование (контроль, поддержание, развитие) морально-психологического ( социально-психологического, биоэтического) климата коллектива — это задача руководителя (аппарата управления медицинской организации) по развертыванию и стабилизации корпоративной культуры, организационного поведения, социального и психологического потенциала организации и каждого сотрудника как личности, созданию наиболее комфортных условий труда и предоставление возможности раскрытия и использования потенциала (ресурсов) организации и сотрудников, самореализации сотрудников. Условия, в которых происходит взаимодействие работников организации (членов как большой, так и малой рабочих групп), отражают уровень и стиль управления, корпоративной культуры ( в т. ч. организационного поведения), коммуникаций, зрелость руководителя. Условия и особенности труда работников влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность рабочим процессом, уровнем взаимодействия и результатами труда, достижение общих и личных целей, удовлетворение потребностей. В одних условиях работники концентрируются, нацеливаются на достижение наилучшего результата путем личного вклада в общее дело, таким образом, вкладывая свой ресурс, реализуя свой потенциал и удовлетворяя свои потребности (в т. ч. и амбиции), а в другой ситуации работники, используя ресурсы организации, проявляют безразличие, холодность, равнодушие, стремятся уйти из данного коллектива ( морально-психологическое отсутствие при физическом присутствии без перспектив изменения ситуации в лучшую сторону приведет к потере сотрудника, вплоть до его увольнения).

Необходимо отметить, что эффективность деятельности организации, приверженность миссии, достижение цели через поставленные задачи зависит от возможности реализовать личные и групповые цели, насколько они совпадают с организационными. Благоприятная атмосфера в группе не только продуктивно влияет на ее результаты, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оценке социокультурной среды, организационного поведения, стиля руководства, с целью повышения уровня межличностных взаимодействий в организации.


1 Кон И. С. Что такое буллинг и как с ним бороться? // Семья и школа. 2006. № 3. С. 20–22. >>вернуться в статью2 Интервью В. Кичкаева «Буллинг. Офисные хулиганы». psyfactor.org (дата обращения — 27.01.2015). >>вернуться в статью



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Новые документы

Закупки по 44-ФЗ
Квалификация
Платные услуги
Популярное у экономистов медучреждений
Популярное у главных медсестер

Мероприятия





Интервью

Врачей обяжут сообщать о потенциальных донорах

Врачей обяжут сообщать о потенциальных донорах

Алексей ПИНЧУК: журналу «Здравоохранение». Главные темы беседы – изменение правового поля донорства в России





Наши продукты




















© МЦФЭР, 2006 – 2016. Все права защищены.

Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×