Все стили управления для заведующей аптекой

145

Диктаторский

Легко понять, почему из всех стилей управления, диктаторский – самый неэффективный. Представьте себе, что делает такой руководитель для сотрудников и компании. Агрессивно навязывая свои решения подчиненным, руководитель губит все новое. У людей пропадает чувство ответственности. Диктаторский стиль отрицательно влияет и на систему поощрения. Для большинства профессионалов деньги – не единственный мотивирующий фактор, не менее важны для них удовлетворение и гордость за хорошо проделанную работу. Диктаторский стиль ущемляет эти чувства. И, наконец, руководитель лишается своего самого эффективного инструмента управления – он больше не может мотивировать подчиненных, создавая у них ощущение причастности к общим достижениям компании. Людей перестает интересовать происходящее в организации, их больше не волнует ее судьба.

«Одна компьютерная компания, – рассказывает Гоулман, – переживала кризис: продажи и прибыль сокращались, акции дешевели. Совет директоров нанял нового генерального директора, считавшегося виртуозом реорганизации. Он с ходу начал сокращать рабочие места, распродавать проблемные подразделения и принимать прочие жесткие меры, необходимость которых назревала годами. Компания была спасена – по крайней мере, на время. Однако с приходом нового главы в компании установился террор. Гендиректор унижал подчиненных, бурно проявлял недовольство при малейших их промахах. Состав высшего руководства быстро редел: кого-то из топ-менеджеров увольнял гендиректор, кто-то уходил сам. Прямые подчиненные, боясь плохими новостями навлечь на себя гнев начальника, вскоре перестали делиться с ним информацией. Моральное состояние людей было ужасным. В результате после кратковременного улучшения бизнес-показателей дела снова пошли плохо. Через некоторое время совет директоров уволил этого генерального директора».

Диктаторский стиль нужно применять очень осторожно и лишь в исключительных случаях, например при масштабной реорганизации бизнеса. Кроме того, принуждение стоит иногда применять в отношении трудных подчиненных, когда от других методов нет толку.

Применение этого стиля также требует от руководителя понимания того, что все последствия за принятые решения целиком и полностью лежат на нем.

Если же руководитель полагается на эти методы в «мирное время», когда опасность уже миновала, долгосрочное их влияние на отношения в коллективе, отношение сотрудников к своей работе будут катастрофическими.

Авторитетный стиль

Живой энтузиазм и четкое видение того, как и куда двигается бизнес, – яркие черты авторитетного стиля. Этот стиль – один из самых эффективных, поскольку положительно сказывается на всех составляющих организационного климата.

В первую очередь это относится к ясному пониманию стоящих перед компанией задач и ее ценностей. Авторитетный лидер хорошо видит перспективы, он мотивирует людей, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого, поэтому работники особенно преданны целям и стратегии организации. Формулируя задачи, связанные с общей стратегической целью, руководитель задает соответствующие стандарты. Каждый член коллектива понимает, какая работа считается хорошей и за что он может получить вознаграждение. Столь же положительно авторитетный стиль воздействует на гибкость. Лидер определяет конечную цель и, как правило, предоставляет подчиненным свободу в выборе средств для ее достижения и проявлении инициативы. В силу этих особенностей авторитетный стиль хорош почти всегда, но особенно – в периоды «неустойчивости». Руководитель, управляющий в этом стиле, способен выработать новый курс и повести за собой команду.

Тем не менее, иногда авторитетный стиль оказывается неподходящим. Так, он не подходит для управления командой специалистов, превосходящих начальника в квалификации.

Дружеский стиль

Этот стиль лидерства вращается вокруг людей. Его адепты ценят людей и их эмоции больше, чем цели и задачи. Сторонник дружеского стиля уверен, что люди – самый главный и ценный из активов компании. Для такого лидера чувства сотрудников выше корпоративных задач и целей, поэтому он старается сделать так, чтобы работники были счастливы, а в коллективе царила гармония.

Приверженец дружеского стиля устанавливает тесные отношения с подчиненными и в награду получает их искреннюю, глубокую преданность. Этот стиль управления исключительно благотворно сказывается на взаимодействии сотрудников. Когда люди хорошо относятся друг к другу, они охотно общаются, делятся идеями и вдохновением.

Дружеский стиль способствует развитию гибкости: в атмосфере взаимного доверия инновация становится привычным делом – людям легче решиться на рискованную инициативу. К тому же такой лидер действует подобно мудрому главе семейства, который по мере взросления детей изменяет правила жизни всего дома: он не навязывает подчиненным жесткие правила достижения поставленных целей, а предоставляет им право самим решать, как выполнить работу. Дружеский лидер щедро раздает похвалы за хорошую работу. Таким образом, он мотивирует сотрудников, ведь похвала – очень мощный инструмент влияния.

Дружеский стиль – универсальный инструмент, но особенно он эффективен, когда необходимо восстановить в коллективе гармоничные отношения и доверие, укрепить моральный дух, наладить взаимодействие.

Хотя у дружеского стиля немало достоинств, его не следует использовать в чистом виде. Его слабое место – упор на поощрение. Руководителю с высоты своего положения часто не видны недостатки. Если это происходит раз за разом, сотрудники начинают считать посредственные результаты вполне допустимыми. Когда людям нужны четкие указания, как преодолеть серьезные проблемы, лидер, использующий только дружеский стиль, скорее всего, таких указаний не даст. «Фактически этот стиль, если его применять без соблюдения меры, может сильно навредить организации. Поэтому многие выдающиеся руководители перемежают его с авторитетным стилем», – пишет Гоулман.

Демократичный стиль

Приверженец демократического стиля не жалеет времени, пытаясь узнать мнение сотрудников, и таким образом добивается их доверия и уважения. В результате люди начинают работать с большей отдачей. Общение с подчиненными позволяет демократичному лидеру лучше понять, что нужно делать для поддержания морального духа. Кроме того, сотрудники «демократической» организации, обладающие правом голоса при обсуждении корпоративных целей и стандартов, четче осознают, какие цели реально осуществимы, а какие – нет.

Правда, у демократичного стиля также есть недостатки, и этим объясняется, почему его влияние на климат в организации часто бывает не очень заметным. Самое неприятное его последствие – бесконечные собрания. На них раз за разом обсуждаются одни и те же идеи, но к единому мнению их участники не приходят, а кончается все назначением очередного собрания. Многие руководители используют этот стиль, когда им необходимо принять важнейшие решения: они надеются, что благодаря долгим дебатам, в конце концов, поймут, что делать. Но подчиненные в таких случаях часто пребывают в растерянности, у них появляется ощущение, что их организацией никто не управляет.

Демократичный стиль дает наилучший эффект, когда руководитель не знает, какой выбрать путь, и ему нужны советы сотрудников. Впрочем, даже если лидер сам четко видит цель и знает, как к ней идти, он может добиться того, что подчиненные будут предлагать новые способы ее достижения. Демократичный стиль не годится для организаций, сотрудники которых недостаточно квалифицированы или информированы и не могут давать дельные советы. Кроме того, этот стиль абсолютно неприменим в период кризиса.

Эталонный, или перфекционистский

Эталонный стиль нужно применять выборочно, хотя его основные черты выглядят весьма достойно. Руководитель устанавливает для организации высокие стандарты работы и личным примером показывает, как им соответствовать. Он одержим идеей усовершенствования и ускорения работы, мгновенно выявляет плохих работников и либо добивается от них лучших результатов, либо находит им замену.

При всех достоинствах эталонный стиль пагубно влияет на климат в организации. Требования, предъявляемые такими руководителями, оказываются непомерными для большинства сотрудников. Руководитель ясно представляет себе цели и направления работы, но он не может четко изложить их подчиненным. Ему кажется, что сотрудники сами должны знать, что им делать, а раз не знают, то нужно найти на их место кого-нибудь поумнее. Поэтому люди, вместо того чтобы как можно лучше делать свое дело, стараются предугадать желания начальника и тратят на это все свои силы. К тому же они чувствуют, что руководитель не доверяет им и не хочет, чтобы они работали самостоятельно и проявляли инициативу. Что касается системы вознаграждения, то «эталонный» лидер либо никак не отзывается о работе подчиненных, либо критикует их. У людей нет ощущения причастности к общему делу: они не знают, как их работа сказывается на общих результатах компании.

Эталонный стиль может оказаться полезным, если под началом лидера работают высококвалифицированные и мотивированные специалисты, которым не нужен постоянный контроль со стороны начальства (это характерно, в частности, для многих исследовательских коллективов и юридических контор). В такой ситуации эталонный стиль выполняет свою главную роль – способствует быстрому решению поставленной задачи. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только этот стиль.

Наставнический, или коучинговый

Руководитель-наставник помогает подчиненным увидеть свои сильные и слабые стороны, а также построить карьеру, учитывая их. Он призывает сотрудников ставить перед собой долгосрочные профессиональные цели и помогает им выработать план их достижения. Он не скупится на консультации и отзывы, охотно делегирует полномочия, дает людям трудные и ответственные задания, даже если понимает, что быстро они не будут выполнены. Иными словами, руководители-наставники готовы мириться с сиюминутными трудностями и неудачами ради долгосрочного успеха.

Исследование Гоулмана показало, что наставнический стиль встречается крайне редко. По словам многих руководителей, в нынешних условиях жесткой конкуренции у них просто нет времени на неспешную и кропотливую работу по обучению и развитию сотрудников. Напрасно! Когда подчиненные знают, что начальник доброжелательно наблюдает за их работой, готов в любой момент помочь и дать совет, они не боятся экспериментировать, а это делает коллектив более гибким. Благодаря диалогу люди всегда знают, чего от них ждут и как их работа связана с общекорпоративной стратегией. У них усиливается чувство ответственности, укрепляется и преданность общим целям организации, поскольку начальник показывает подчиненным, что верит в них, готов помогать и взамен ждет полной отдачи. И очень часто люди делают все возможное, чтобы оправдать его ожидания.

Наставнический стиль очень часто оказывается эффективным, но особенно благотворно его влияние в коллективах, сотрудники которых знают свои слабые стороны и хотели бы лучше работать или продвинуться вперед, развивая новые способности. К сожалению, этот стиль не работает, если сотрудники по тем или иным причинам не желают учиться и (или) сопротивляются всему новому. Разумеется, наставнический стиль не годится, если руководителю не хватает квалификации и опыта, чтобы помогать подчиненным.

Некоторые компании уже прочувствовали положительный эффект от этого стиля, и стараются сделать коучинг ключевой компетенцией руководителей. В некоторых компаниях существенная часть годовых бонусов связана с достижениями руководителей в качестве коучей.

Расширяйте свой репертуар

Множество исследований показывают, что чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Руководители, владеющие несколькими стилями, особенно авторитетным, демократичным, дружественным и коучинговым, имеют лучший климат и лучшие показатели эффективности/прибыльности. А наиболее эффективные лидеры свободно меняют стили, если это необходимо.

Лишь немногие руководители, конечно, владеют всеми шестью стилями, и еще меньше из них знают, когда и как их использовать. Это понятно, и в некоторых случаях решение крайне простое. Можно построить команду из сотрудников, которые владеют стилями, которых не хватает лидеру организации.

Альтернативный подход, и, возможно, более эффективный – это расширить свой собственный лидерский репертуар.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Интервью

Как изменится допуск к медицинской деятельности в 2016 году

Как изменится допуск к медицинской деятельности в 2016г.

Татьяна Семенова журналу «Экономика ЛПУ». Главные темы беседы – аккредитация медицинских работников и допуск медиков к осуществлению профессиональной деятельности.


Опрос

Какой Курс повышения квалификации для главных медсестер (дистанционная форма - 72 часа ) будет вам полезен? Отметьте один или более вариантов

  • Технологии эффективного управления сестринским персоналом 52.38%
  • Обращение медицинских отходов 50%
  • Современные требования к обработке эндоскопов и инструментов к ним 25%
  • Организация и порядок вакцинопрофилактики: ответственность главной медсестры 30.95%
  • Инфекционная безопасность и профилактика внутрибольничных инфекций: ответственность главной медсестры 66.67%
  • Управление лечебно-диагностической деятельностью медицинской организации 29.76%
  • Экономическая и предпринимательская деятельность медицинской организации 16.67%
  • ДРУГОЕ 4.76%
Другие опросы


Наши продукты




















© МЦФЭР, 2006 – 2016. Все права защищены.

Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль