Многопрофильный детский санаторий: стратегия развития

52

Система санаторно-курортной помощи стала создаваться в России в конце 1940-х гг., когда показатели здоровья населения были крайне низкими. Всесоюзные здравницы строили по об­разцу средиземноморских курортов, но при этом они должны были обеспечить оздоровление граждан на бесплатной осно­ве - их финансирование полностью осуществлялось государ­ством. Количество учреждений было относительно небольшим, а потребность в санаторно-курортном лечении превышала имевшиеся возможности.

В перестроечный период 1987-1991 гг. число санаториев, оказывавших услуги населению бесплатно (за счет бюджетного финансирования), значительно сократилась. Это в определен­ной степени закрепило "диктат" производителей услуг - в ситуа­ции, когда спрос опережал предложение, потребители не могли предъявлять особых требований.

В контексте изменений, происходящих в системе российско­го здравоохранения, и с учетом реального состояния санатор­но-курортной службы авторами была проанализирована стратегия развития государственного бюджетного учреждения здравоохране­ния «Самарский областной детский сана­торий "Юность"». Был проведен анализ рынка санаторно-курортных услуг (по­требителей и конкурентов), существую­щей организационной структуры и ре­сурсов санатория, предлагаемых ими услуг, выделены возможные ключевые факторы успеха.

Сегодня на территории России имеет­ся 18 курортных регионов с уникальными природными лечебными ресурсами, ра­ботают 2147 санаторно-курортных орга­низаций всех форм собственности, в том числе 792 санатория для взрослых и 409 для детей (из них 59 - для детей с родите­лями). Наибольшее количество санатори­ев сконцентрировано на территории Юж­ного и Центрального федеральных округов. Средний коечный фонд санато­риев составляет 200 коек.

Рынок санаторно-курортных услуг ха­рактеризуется рядом специфических осо­бенностей. Это:

• ограниченное число участников рын­ка, связанное с наличием достаточно высоких "входных" и "выходных" барь­еров;

• низкая вероятность появления аль­тернативных услуг ("заменителей");

• значительная "рыночная власть по­требителей", для которых важны ре­путация санатория (государственного учреждения, обладающего стабильно­стью) и его территориальное располо­жение;

• выраженная "рыночная власть постав­щиков".

Влияние этих особенностей на струк­туру санаторно-курортной отрасли схе­матично представлено на рисунке.

Для потребителей наиболее привле­кательны по принадлежности - феде­ральные, субъектовые (региональные) и ведомственные санатории, а по располо­жению - климатические (Кавказские Ми­неральные Воды, Сочи и др.) и местные специализированные санатории. К менее привлекательным ("пограничным") груп­пам можно отнести местные пансионаты и негосударственные санатории-профилактории.

В Самарской области расположено пять детских санаториев государствен­ной или муниципальной форм собствен­ности: областной санаторий "Юность" (мощность 510 коек) и четыре муници­пальных - один в г. Самаре и три - в г. То­льятти (средняя мощность 150 коек). По официальным данным1, население обла­сти составляет 3 215 440 чел., из них 578 779 детей.

По состоянию на 2009 г. дети, отнесен­ные ко II и III группам здоровья и наибо­лее нуждающиеся в санаторной помощи, составляли 83% от всего детского населе­ния, или около 480 тыс. чел. Кроме того, в области проживает 8620 детей-инвалидов, которым необходима комплексная санаторная реабилитация. С учетом про­пускной способности детских санаториев и средней продолжительности курса ле­чения (21 день) в детских санаториях Са­марской области могут получить лечение около 15 тыс. детей в год, что составляет менее 5% от потребности.

Продукт деятельности санатория "Юность" - санаторно-курортное лечение детей с организацией развивающего до­суга и школьного обучения (во время учебного года).

Насколько сегодня реально увеличе­ние числа конкурентов?

На наш взгляд, появление на рынке новых организаций, оказывающих сана­торно-курортные услуги, маловероятно в связи с наличием упоминавшихся высо­ких "входных барьеров" а также сложно­стью получения прибыли при малом объ­еме услуг с учетом стабильно высоких постоянных затрат (табл. 1).

В то же время высоки и "выходные" ба­рьеры. Это препятствует выходу с рынка менее удачливых участников. Проблема в том, что большинство государственных санаторных комплексов можно отнести к "историческим" построенным еще во времена СССР. Все они следуют близким стратегиям развития.

Таким образом, отмечаются относи­тельная замкнутость рынка, неравномер­ность конкуренции - она сильнее в ку­рортных зонах и слабее в регионах.

Насколько велика угроза появления заменителей (субститутов) услуг, предо­ставляемых санаторием?

На наш взгляд, несмотря на наличие центров здоровья, отделений восстано­вительного лечения поликлиник и боль­ниц, фитнес-клубов и т. п., их услуги вряд ли можно отнести к комплексной реаби­литации как с медицинской точки зрения, так и с позиций организации психолого-­педагогического процесса. Кроме того, организация полноценных замещающих услуг маловероятна ввиду значительной ресурсоемкости этого процесса.

Цель дифференциации - создать у по­требителей представление о существен­ных отличиях услуг санатория от услуг конкурентов с помощью разработки но­вых вариантов услуг (например, проведе­ние экспресс-реабилитации в течение 7-14 дней, полустационарной реабилита­ции и т. п.), а также предоставления со­путствующих услуг (дополнительных диагностических, развлекательных, экскурсионных, прочих сервисных).

Дифференциации способствует под­держание длительных отношений с паци­ентом после окончания курса санаторно­го лечения. Так, например, возможна организация бесплатных (или недорогих) контрольных консультаций врача, диа­гностических исследований и монито­ринга в течение определенного срока, например, полугода или года после выпи­ски из санатория.

Все это позволяет уменьшить чувстви­тельность потребителей к цене услуги, однако требует наличия определенных ресурсов. Конкурентные преимущества государственного санаторно-курортного учреждения - наличие государственного финансирования, постоянно совершен­ствующаяся материально-техническая ба­за и возможность внедрения современ­ных медицинских технологий.

Еще один важный момент: на конку­ренцию санаторно-курортных учреждений сильное влияние оказывает изменя­ющаяся структура каналов сбыта. Например, специализированные местные каналы сбыта санаторных путевок уступа­ют место универсальным: туристическим фирмам, работающим во всероссийском масштабе. Это может вызвать перерас­пределение потоков пациентов.

Выход из этой ситуации - та же диф­ференциация услуг: ввиду близкого рас­положения к потребителю местные сана­тории, относящиеся к системе здравоохранения, имеют явное преиму­щество, так как могут создавать новые ка­налы сбыта путем налаживания связей с местными стационарами.

Поскольку изменения спроса и техно­логий имеют важные последствия для от­раслевой структуры и уровня конкурен­ции, рассмотрим, что определяет ключевые факторы успеха (табл. 2).

Пользуясь терминологией теории Г. Минцберга, организационную структуру государственного учреждения, которым является детский санаторий "Юность" можно охарактеризовать как "профессио­нальную бюрократию". Данная структура характеризуется высокой централизацией финансовых, операционных и маркетин­говых процессов. Власть принадлежит "операционному ядру" которое осущест­вляет основные процессы по созданию ценности для потребителей; присутствуют элементы "машинной бюрократии" (высо­кая роль технических подструктур), фор­ма устройства подразделений - многоди­визиональная (со значительной ролью среднего звена управления).

Поскольку успешное функционирова­ние организации определяется в том числе отлаженностью бизнес-процессов, руководство санатория должно осущест­влять менеджмент многочисленных вза­имосвязанных видов деятельности. При дальнейшем расширении организации требуется повысить степень стандартиза­ции процессов, усилить координацию и укрупнить иерархию.

В настоящее время конкурентные преимущества санатория - это:

• большее доверие потребителя к госу­дарственным медицинским учрежде­ниям;

• высокая репутация;

• крупные размеры организации и большой коечный фонд;

• хорошая оснащенность, использова­ние современных технологий;

• существенная дифференциация услуг;

• налаженные каналы сбыта.

Для увеличения своей доли рынка и масштаба оказания услуг целесообразно расширить коечную мощность санатория.

Для разработки стратегии развития са­натория "Юность" важно выделить заинте­ресованные стороны, влияющие на его деятельность. Это государственные орга­ны (правительство и министерство здра­воохранения и социального развития Са­марской области), родители с детьми, имеющими хронические заболевания или

функциональные отклонения, персонал санатория, поставщики, общественность, конкуренты (другие местные и федераль­ные санатории аналогичного профиля).

Далее для выбора конкретной страте­гии необходимо оценить пригодность возможных вариантов по параметрам со­ответствия, осуществимости, приемлемо­сти, последовательности, гармоничности, преимуществ (согласно концептуальной модели Джонсона и Скоулза).

При этом следует учесть, что в соот­ветствии с прогнозами Минэкономразви­тия России, к 2015 г. должны возрасти:

• уровень прожиточного минимума (на душу населения) - на 23%;

• фонд заработной платы - более чем на 20%;

• прибыль по всем видам деятельно­сти - на 18-31%;

• объем платных услуг населению - на 27-31%;

• оборот розничной торговли - на 22- 36%.

Таким образом, с высокой долей веро­ятности можно сделать заключение о том, что потребительский спрос падать не будет. Это касается и спроса на сана­торно-курортные услуги, особенно при сохранении стратегического курса Пра­вительства РФ на формирование и под­держание здорового образа жизни насе­ления. Значит, возможно реализовать вариант стратегии, обеспечивающей уве­личение к 2015 г. объема финансовых по­ступлений за счет оказания платных услуг на 10%.

Медицинская услуга достаточно ре­сурсоемка, поэтому "фокусированная дифференциация" услуг (т. е. ориентация на потребителей с особыми видами за­просов) при низких затратах не является стратегией выбора: фокусировка на по­требителе с конкретным заболеванием и с конкретной социальной характеристи­кой ограничивает возможность получе­ния "эффекта масштаба". Имеет смысл продолжать курс на широкую дифферен­циацию услуг, поскольку это снизит ры­ночную власть потребителей и сделает их менее чувствительными к цене.

При анализе причин сопротивления стратегическим изменениям в организа­ции важна оценка особенностей ее кор­поративной культуры. Известно, что для создания и функционирования успешной организации требуется не только исполь­зование подходящих структур и систем, но и добровольное участие, привержен­ность и удовлетворенность людей. В свя­зи с этим необходимо развивать формы работы с персоналом по повышению не только финансовой заинтересованности, но и общей мотивации к работе, в том числе с помощью наград и поощрений.

Проведенный анализ показал, что со­трудники санатория "Юность" разделяют провозглашенную миссию санатория - "На страже здоровья детей во имя буду­щих поколений", поскольку эта формула близка подавляющему большинству лю­дей. Стратегия не противоречит этой мис­сии, опирается на соответствующие орга­низационные ресурсы и способности, соответствует целям организации в виде определенных финансовых показателей. Требуемая напряженность операционных процессов выполнима для персонала. Все это позволяет рассчитывать на последо­вательность и предсказуемость поведе­ния сотрудников при реализации вы­бранной стратегии.

В ходе реализации стратегии необхо­димо непрерывно повышать ценность продукта для потребителя. Более чем 50-летняя история государственного дет­ского санатория показывает, что созда­ние ценности для потребителя превра­щается в отлаженные процессы.

Рыночное превосходство организации формируется благодаря навыкам и спо­собностям сотрудников при сохраняю­щемся превосходстве в ресурсах и в по­зиции на рынке.

Таким образом, вывод таков: опти­мальный вариант стратегии - поддержа­ние сочетания лидерства по затратам и широкой дифференциации услуг с увели­чением объема поступлений за счет средств от платных услуг на 10% до 2015 г. при сочетании лидерства по опти­мальным затратам и широкой дифферен­циации услуг.

Выбранная стратегия не противоре­чит миссии, целям и организационной культуре санатория, позволяет реализо­вать поставленные цели, опираясь на со­ответствующие организационные ресур­сы и способности. В ходе реализации заявленной стратегии необходимо не­прерывно повышать ценность продукта для потребителя.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Новые документы

Закупки по 44-ФЗ
Квалификация
Платные услуги
Популярное у экономистов медучреждений
Популярное у главных медсестер

Интервью

Врачей обяжут сообщать о потенциальных донорах

Врачей обяжут сообщать о потенциальных донорах

Алексей ПИНЧУК: журналу «Здравоохранение». Главные темы беседы – изменение правового поля донорства в России


Рассылка




Наши продукты




















© МЦФЭР, 2006 – 2016. Все права защищены.

Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×