Деловое совещание: мастерская руководителя

17

Деловые совещания - неотъемлемая часть управленческой работы руководи­телей медицинских организаций. Они могут иметь разный формат - от утрен­них пятиминуток до длительных заседаний больничного медицинского совета. В статье даются практические рекомендации по организации и проведению со­вещаний средней продолжительности (от получаса до двух часов), посвященных решению тактических и стратегических вопросов.

Деловое совещание: мастерская руководителя

А.А. Шаульский,

бизнес-тренер, руководитель тренерского партнерства "Стимул",

г. Санкт-Петербург

Совещание и собрание - понятия, близкие по значению. Однако послед­нее понятие более широкое: собранием можно назвать любую встречу рабо­чего коллектива независимо от цели, в то время как совещание организуется только для принятия управленческого решения. Инициатору совещания тре­буется не просто изложить проблему и выслушать точки зрения участников, но и подвести дискуссию к определенному итогу, результату. По своей сути совещание является одним из инструментов партисипативного управления. Если руководитель собирает его, значит, он по каким-то причинам не может принять решение единолично. Соответственно в этом случае руководитель должен быть готов к тому, что решение группы собравшихся может отличать­ся от удобного ему варианта, и к тому, чтобы делегировать управленческие полномочия либо отказаться от проведения совещания в пользу альтерна­тивного варианта:

  • принять решение самому;
  • использовать тайное голосование;
  • проинформировать коллектив (путем выступления на собрании, с помо­щью электронных средств связи и пр.);
  • собрать мнения (путем анкетирования, с помощью электронных средств связи).

Если этого не учесть, совещание потеряет изначальный смысл: началь­ник в ходе дискуссии будет ограничивать самостоятельность подчиненных, а те, в свою очередь, предпочтут "отмалчиваться", принимая правила игры.

Состав участников

Принятие управленческого решения - сложная рабочая процедура, тре­бующая от участников серьезных затрат времени и сил. К вопросу состава участников совещания нельзя подходить формально, приглашая принять

в нем участие всех, кто на данный момент свободен либо должен присутство­вать на совещании исходя из соображений политкорректности.

Приглашать на совещание нужно лишь тех, кто реально способен повли­ять на его результат и чье мнение руководитель действительно хочет при­нять во внимание. Таковыми являются работники, наделенные необходимы­ми полномочиями; имеющие достаточный опыт в обсуждаемом вопросе; заинтересованные/вовлеченные лица, а также те, которые должны быть во­влечены в обсуждаемые процессы и решения.

Классический состав участников совещания предполагает не более 10-12 человек. Если решение должно быть принято большим числом сотруд­ников, желательно выбрать другой способ совместной работы.

Подготовка совещания

Цель любого совещания - совместное принятие решения. Отсутствие ре­акции участников в виде вопросов, предложений или замечаний может озна­чать, что они не заинтересованы в решении обсуждаемого вопроса, неком­петентны в нем либо боятся высказать собственное мнение. Чтобы исключить подобное, нужно правильно подобрать участников совещания и обеспечить им свободу выражения мнений.

Для экономии времени можно использовать подготовленные выступле­ния по заранее озвученным темам. Если же это невозможно (например, об­суждаемая проблема возникла внезапно), нужно хотя бы задать формат вы­ступлений. Например, предлагая свой вариант решения, каждый из выступающих должен отметить его "плюсы" и "минусы". Это не только структу­рирует речь, но и страхует от одностороннего освещения своей позиции.

Самый распространенный и одновременно самый непродуктивный способ проведения совещаний - спонтанная дискуссия, когда мнение высказывают не все участники, а только самые говорливые и самоуверенные, при этом край­не сложно контролировать время и обсуждение в любой момент рискует перей­ти в спор. Результатом подобных прений зачастую становится директивный жест руководителя, который прекращает бессмысленную болтовню и выносит соб­ственный вердикт. Результаты такого сценария очевидны: для принятия реше­ния не используется весь ресурс собравшихся, сотрудники недовольны тем, что их не услышали, и не видят возможности реально влиять на рабочий процесс.

Во избежание подобной ситуации имеет смысл заранее максимально формализовать процедуру совещания:

  • обозначить цель его проведения, причем в терминах результата (не "об­судить такой-то вопрос", а "принять решение по такому-то вопросу"; "до­вести до персонала такую-то информацию", "обучить персонал тому-то");
  • сформировать перечень тем и список выступающих;
  • распределить между выступающими темы выступлений, установить вре­менной регламент докладов;
  • потребовать от участников заранее заготовить вопросы по теме каждого выступления;
  • распределить среди участников функциональные обязанности (помимо докладчиков и тех, кто будет задавать вопросы, необходимы также от­ветственный за регламент и ведущий протокол совещания);
  • определить место проведения мероприятия.

Разумеется, главная цель формализации - не введение армейской дис­циплины, а эффективное использование времени. Без какой-либо системно­сти почти в 100% случаев совещания не достигают намеченной цели в тече­ние времени, отведенного на их проведение.

Оригинальный способ структурирования выступлений, зародившийся в Японии и используемый сейчас во многих странах, называется "Мячик вы­ступающего". Суть его заключается в следующем: на совещание приносят небольшой мячик, например теннисный. В течение совещания имеет право говорить только тот участник, в чьих руках находится мячик. Завершивший свою речь обязан передать мячик следующему оратору. Такой прием позво­ляет визуально контролировать переход слова и исключает спонтанную дис­куссию.

Другой прием (тоже японского происхождения) называется "Согласие в несогласии". К нему прибегают для завершения совещания либо перего­воров, не увенчавшихся успехом. Даже если участники не достигли согласия в главном, перед тем как разойтись, они фиксируют устно и письменно те моменты, по которым были найдены точки соприкосновения. Как правило, таких "промежуточных" точек бывает достаточно. Их наличие акцентирует внимание на достигнутых результатах и позволяет создать фундамент для следующего совещания. Кроме того, даже минимальное согласие повышает готовность участников продолжить работу, создает понимание того, что силы и время потрачены не зря.

Продолжительность совещания

Сколько времени может и должно занимать совещание? Многим памят­ны "оперативные пятиминутки" советского периода, которые порой обора­чивались многочасовыми заседаниями. И сейчас наиболее важные совеща­ния длятся до тех пор, пока не будет принято решение, причем никто из участников не волен освободиться раньше. Такой принцип применим, на­пример, в суде присяжных и при выборе Папы Римского. Однако человече­ская работоспособность имеет свои пределы. Оптимальная продолжитель­ность непрерывного совещания составляет 40-50 мин, не более. Если для принятия решения требуется продлить совещание, то по прошествии таких отрезков времени нужно делать 10-15-минутные перерывы, для того чтобы переключить внимание и отдохнуть. В противном случае эмоциональное и умственное утомление сведет на нет эффективность дальнейшей работы.

Известен и такой деловой принцип, как: "Работа занимает все время, ко­торое на нее отводится". Экспериментально доказано, что группа людей мо­жет значительно повысить эффективность своей деятельности, если с самого начала будет осознавать жесткий дефицит времени. Оперативная пятими­нутка в действительности должна быть примером подобного экстренного совещания. Дефицит времени стимулирует участников говорить короче, включаться в обсуждение активнее. При этом люди высказываются смелее, быстрее доходят до сути, решительнее озвучивают свою позицию. Часто бы­вает так, что внутреннее решение имеется уже у каждого, но необходим тол­чок для того, чтобы его озвучить, аргументировать и отстоять. Кроме того, мыслительный процесс в условиях дефицита времени у многих активизиру­ется. Это можно сравнить с тем, как в студенческие времена огромное коли­чество учебного материала осваивается в ночь накануне сдачи экзамена. Приводим пример делового эксперимента, который может подтвердить дан­ные утверждения.

Пример

  1. Отведите собравшимся на совещание экстремально короткое время, например 10 мин, для решения важного производственного вопроса.
  2. Через 10 мин потребуйте от участников результат совещания и озвучьте его, даже если он еще не вполне четкий либо имеются серьезные противоречия. Лучше всего отобра­зить результат на доске в виде списка или графической схемы.
  3. Узнайте у участников совещания, сколько времени им нужно для завершения работы, и дайте наполовину меньше, после чего опять огласите результат и, если надо, отведите еще немного времени на его окончательное согласование.

Еще один оригинальный способ экономить время - проведение совеща­ния стоя. Такой "фуршетный" формат часто используется для конференций, но вполне оправдывает себя и для целей краткого (5-15 мин) совещания. Раз­умеется, этот вариант не подходит для анализа комплексной проблемы, зато обеспечивает высокий уровень включенности участников в процесс.

Подведение итогов

Цель любого совещания будет достигнута не полностью, если его резуль­таты не найдут применения, поэтому на заключительном этапе встречи не­обходимо распределить ответственность за исполнение результатов и кон­тролирующие функции, а также спланировать последующие действия. Принятые решения и меры по их реализации должны быть закреплены до­кументально, например, в проекте постановления, включающем четко обо­значенные проблемы, пути и сроки их решения, ответственных и контроли­рующих лиц. Это позволит не потерять ценный материал, созданный в результате проделанной групповой работы.

Помимо достижения своей основной цели совещание призвано быть ин­струментом тесного взаимодействия руководителя с коллективом и обеспе­чивать ряд дополнительных возможностей. Совместный поиск решения сближает сотрудников и стимулирует такие ценные навыки, как умение и го­товность слышать друг друга, терпимость к чужому мнению, способность анализировать информацию, встать на позицию руководителя и думать о це­лях компании. Зачастую именно на совещании становятся очевидными вну­тренние сложности и конфликты, что требует от руководителя не только управленческих, но и воспитательных мер по отношению к подчиненным. Это сложная работа, но она способна поднять культуру взаимодействия в ком­пании на значительно более высокий уровень.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Новые документы

Закупки по 44-ФЗ
Квалификация
Платные услуги
Популярное у экономистов медучреждений
Популярное у главных медсестер

Мероприятия





Интервью

Врачей обяжут сообщать о потенциальных донорах

Врачей обяжут сообщать о потенциальных донорах

Алексей ПИНЧУК: журналу «Здравоохранение». Главные темы беседы – изменение правового поля донорства в России





Наши продукты




















© МЦФЭР, 2006 – 2016. Все права защищены.

Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×