О развитии кадрового потенциала расширяющихся медицинских учреждений

16232

Качество медицинской помощи и ее доступность определяются не только адекватностью организационных форм и состоянием материально-технической базы ЛПУ, но и в значительной степени наличием квалифицированных сотрудников, обладающих специализированными знаниями. Именно поэтому кадровая политика учреждения на всех этапах должна носить постоянный характер, являясь залогом стабильности и успешного развития.

Медицинские кадры являются главной, наиболее значимой частью ресурсов здравоохранения и в конечном итоге обеспечивают результативность и эффективность работы не только отдельных структурных подразделений, но и ЛПУ в целом (получите тестовый доступ и узнайте подробности в электронной системе "Экономика ЛПУ"). Показатели укомплектованности действующих учреждений здравоохранения медицинским персоналом на протяжении нескольких лет имеют положительную динамику. Так, по Санкт-Петербургу в 2004 г. укомплектованность врачебных должностей составила 93,6%, в 2007 г. – 94%, должностей среднего медицинского персонала – 94,4 и 94,6%, младшего медицинского персонала 89,6 и 91,2% соответственно1.

Значительные трудности испытывают руководители ЛПУ, поставленные перед необходимостью в короткие сроки обеспечить кадровым составом вновь вводимые подразделения учреждения. Основной проблемой при вводе новых мощностей клинических подразделений ЛПУ является укомплектованность штата ведущими специалистами по профилю, особенно на фоне естественного оттока людей старше 50 лет. На начальном этапе, при условии укомплектования учреждения медицинскими кадрами на 80% и более и правильной организации работы по совместительству, потенциала сотрудников учреждения будет достаточно для обеспечения объемов работы в соответствии с Программой государственных гарантий по оказанию бесплатной медицинской помощи гражданам Российской Федерации.

Для того чтобы в сжатые сроки укомплектовать штат большим количеством новых сотрудников, необходимо проведение множества собеседований с каждым кандидатом. В таблице представлена схема работы специалистов, оценивающих шансы приема на работу претендентов.

Схема работы с кандидатами

Наименование должности специалиста, проводящего собеседование

Перечень действий, выполняемых в ходе собеседования

Врачебный персонал

Средний медицинский персонал

Младший медицинский персонал

Специалист по подбору персонала (менеджер по персоналу)

1. Первичное изучение документов.

2. Проверка формальных данных.

3. Выдача рекомендации к дальнейшему собеседованию с заведующим отделением или отказ

1. Первичное изучение документов.

2. Проверка формальных данных.

3. Выдача рекомендации к дальнейшему собеседованию со старшей медицинской сестрой отделения или отказ

Старшая медицинская сестра отделения

1. Оценка профессиональных знаний и умений, коммуникативных навыков.

2. Выдача рекомендации к дальнейшему собеседованию с заведующим отделением и главной медицинской сестрой или отказ

1. Оценка коммуникативных навыков и способности выполнять функциональные обязанности.

2. Выдача рекомендации

к дальнейшему собеседованию с заведующим отделением или отказ

Заведующий отделением

1. Оценка профессионального соответствия занимаемой должности, знаний и умений, организаторских способностей, стрессоустойчивости, коммуникативных навыков и т. п.

2. Выдача рекомендации к дальнейшему собеседованию с главным врачом или отказ

1. Оценка соответствия занимаемой должности.

2. Визирование трудоустройства

Главная медицинская сестра

1. Оценка соответствия занимаемой должности.

2. Визирование трудоустройства

Главный врач

1. Оценка соответствия занимаемой должности.

2. Визирование трудоустройства

1. Визирование трудоустройства

Сложность процедуры подбора персонала требует оптимизации данного процесса. Необходимо на подготовительных и начальных этапах работы проводить первичный отбор, формировать базу данных кандидатов. Перед руководителями заполняемых подразделений возникают естественные проблемы: нехватка квалифицированных кадров, значительное расхождение требований к навыкам сотрудника со стороны работодателя с реальными предложениями соискателей, высокая стоимость подготовки специалиста в сочетании с трудностями его удержания в учреждении на большой срок.

Для успешного выполнения поставленной задачи можно обратиться за помощью в специализированную организацию по подбору персонала или принять в штат специалиста на должность менеджера по персоналу, как это делается во многих крупных учреждениях здравоохранения. В сферу выполняемых им задач, как правило, включаются обязанности по подбору персонала, координации обучения сотрудников, разработка и организация программ первоначальной адаптации новых сотрудников, ознакомление с традициями корпоративной этики учреждения, консультирование сотрудников по вопросам профессионального общения. Поскольку специальность менеджера по персоналу в вузах и по сей день отсутствует, фактически эту должность занимают люди разных профессий – чаще всего практические психологи с краткой специализацией в здравоохранении или специалист отдела кадров. Но следует иметь в виду, что сведение функций менеджера по персоналу к оформлению трудовых книжек и договоров или выполнение этих обязанностей в режиме дополнительных к основной кадровой нагрузке не является эффективным.

Обладание и умелое применение на практике разносторонних специальных навыков менеджера по персоналу, таких как: психодиагностических – при проведении собеседования, организационных – при согласовании действий разных сотрудников и руководителей в процессе адаптации новичков, методических – при разработке программ мотивации сотрудников, позволит руководителям расширяющихся учреждений успешно решить проблемы, связанные с управлением персоналом.

С одной стороны, вводимые подразделения должны обеспечивать высочайшее качество медицинских услуг уже в первые дни работы. С другой стороны, следует учитывать, что новый персонал еще не знаком с нюансами работы с пациентами, и как следствие, возможно, возникнут не только долгосрочные, но и краткосрочные задачи набора сотрудников, для реализации которых необходимо:

  • определить объем кадровой потребности на ближайший временной период;
  • разработать график набора персонала;
  • выработать критерии профессиональных характеристик специалиста, которые будут в полном объеме отвечать интересам учреждения;
  • на основании утвержденных критериев разработать следующие формы: – заявку руководителя на подбор персонала; – отзыв руководителя о результатах прохождения испытательного срока;
  • разработать планы обучения набираемых сотрудников (стажировки на рабочем месте или повышение квалификации в профильных учреждениях);
  • отобрать сотрудников, имеющих стаж работы в учреждении не менее 2 лет, обладающих достаточным опытом работы по специальности и знаниями правил и особенностей корпоративной культуры учреждения, имеющих способности к выполнению функций наставника и организаторские способности;
  • разработать и внедрить систему мотивации для поддержания практики наставничества, а также систему адаптации новых сотрудников;
  • разработать и внедрить систему ротации персонала учреждения.

Требования к квалификации среднего медицинского персонала, особенно в учреждениях, оказывающих высокотехнологичную медицинскую помощь, в настоящее время достаточно высокие из-за уникальности имеющегося оборудования и выполнения оперативных вмешательств высшей категории сложности. В данном случае ключевыми моментами в подборе персонала являются:

  • уровень образования;
  • уровень профессиональной подготовки;
  • профессиональный опыт;
  • способность к обучению, а также желание повышать профессиональный уровень;
  • устойчивость к стрессовым ситуациям.

Для предупреждения потенциальных трудовых споров рекомендуется набирать персонал только с испытательным сроком в соответствии с процедурой, установленной законодательством РФ. Руководители подразделений совместно с кадровой службой обязаны уделять пристальное внимание новым сотрудникам: оценивать их профессиональные, человеческие качества, а в процессе трудоустройства проводить выборочные проверки исполнения поставленных перед ними задач.

Составление краткого отзыва о работе сотрудника по завершении испытательного срока будет способствовать повышению ответственности не только соискателя, но и руководителя, принимающего сотрудника на работу. Утвержденный алгоритм прохождения испытательного срока позволит отобрать квалифицированный персонал для учреждения.

Базовые принципы работы с вновь набираемыми сотрудниками можно сформулировать следующим образом:

  • обязательное назначение наставника, которого желательно дополнительно стимулировать материально и морально;
  • четкое выполнение наставником во время испытательного срока необходимых требований по работе с новым сотрудником: постановка задачи – обучение – контроль (1-й мес.); обучение – контроль – тестирование (2-й месяц); контроль – завершающее тестирование (3-й мес.);
  • постоянный контроль за работой нового сотрудника: обязательные контрольные встречи наставника с учеником с периодичностью не реже одного раза в неделю.

Внедрение систем наставничества, ротации и адаптации персонала позволит сократить сроки обучения, что особенно актуально для среднего и младшего звена. Вновь поступивших медицинских сестер необходимо закреплять за более опытными сотрудниками в функционирующих подразделениях с последующим переводом в новые клинические отделения. Такая система организации позволит учитывать специфику работы с профильными пациентами. Работа среднего и младшего медицинского персонала имеет не меньшее значение, чем профессиональные навыки врачей-специалистов. Например, ошибка медсестры, санитарки или сиделки может свести на нет все усилия докторов, а результаты проведенного оперативного вмешательства будут сведены к минимуму.

Приведенная ниже схема позволит в кратчайшие сроки обучить новый персонал, а также сохранить преемственность между “старыми” и “новыми” отделениями.

Курсы повышения квалификации внутри учреждения и обучение на рабочем месте могут решить вопрос подготовки персонала. Обучение на рабочем месте возможно организовать силами старших медицинских сестер, научных и клинических сотрудников учреждения, владеющих необходимыми знаниями по специальности, приемами и методиками.

Схема адаптации и ротации среднего медицинского персонала О развитии кадрового потенциала расширяющихся медицинских учреждений

Для оптимизации работы клинических подразделений необходимо набирать старших медицинских сестер с высшим профильным образованием, которые не только отлично владеют какими-то мануальными приемами, но и умеют аналитически мыслить, правильно подойти к расстановке кадров, защищать права как своих коллег-медсестер, так и больных, т. е. разбираться в вопросах юриспруденции, обладать широким кругозором, решать проблемы пациента, сглаживать конфликтные ситуации, связанные с социальными вопросами. Старшая медицинская сестра должна стать своеобразным мостиком во взаимоотношениях как медицинских сестер с врачами, так и медицинских работников с пациентами.

В идеале старшая медицинская сестра не может находиться на своей должности более трех лет, если она не поступила на факультет высшего образования и не повышает свой образовательный уровень.

К сведению

Необходимость непрерывного образования обусловлена прогрессом науки и техники, широким применением инновационных технологий. По некоторым оценкам, среднегодовой темп прироста новых знаний составляет 4–6%. Это означает, что около 50% профессиональных знаний специалист должен получить после окончания учебного заведения.

Для материального поощрения специалистов, участвующих в обучении сотрудников учреждения, необходимо предусмотреть выплаты ежемесячных надбавок и премий лучшим по профессии сотрудникам. Возможно направление лучших медицинских сестер на стажировку по различным партнерским программам в профильные медицинские учреждения других городов или государств. Заслуживает внимания такая утраченная на сегодняшний день форма повышения квалификации, как участие в конкурсе “Лучший по профессии”, что ранее было хорошим стимулом для повышения профессионального уровня специалистов.

Основная сложность подбора персонала на врачебные должности целиком ложится на заведующих отделениями и главного врача учреждения. Отмена обязательного государственного распределения изменила принципы оформления на работу молодых специалистов-врачей в учреждения здравоохранения РФ.

Руководители, заинтересованные в восполнении имеющегося кадрового дефицита врачебного персонала за счет молодых специалистов, могут заранее проводить отбор наиболее перспективных и активных студентов медицинских вузов непосредственно во время учебного процесса. Преподаватели по ведущим специальностям дают наиболее успешным студентам рекомендации для участия в программах постдипломного обучения на базе расширяемого учреждения (при наличии в учреждении соответствующих лицензий) с дальнейшим обязательным их трудоустройством.

Стимулом для дальнейшего трудоустройства в учреждение может быть оказание социальной поддержки студентам, обучающимся в учреждении по целевым направлениям, формирование благоприятных условий для профессиональной деятельности молодых специалистов, возможность стажировки в ведущих иностранных клиниках по партнерским программам.

Затраты на реализацию целевой кадровой программы должны быть включены в перспективные планы учреждения, в соответствии с прогнозами роста штатной численности и предполагаемой формой повышения квалификации персонала. Весь процесс обучения любого специалиста должен быть спланирован с момента его трудоустройства. В этом случае возможно учесть затраты на обучение сотрудника в рамках утвержденной в учреждении программы.

Расходы на персонал – это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель. Он включает в себя расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы, содержание социальной инфраструктуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала.

Профессионализм сотрудников, участвующих в подборе персонала, – проблема и задача не только менеджера по подбору персонала, но и руководителей всех уровней. В ходе анкетирования руководителей ЛПУ выяснилось, что большинство респондентов нуждается в знаниях из других отраслей. Из них 68% – в изучении вопросов права, 64% – вопросов экономики, 43% – вопросов управления, 31% – психологии.2 Несмотря на то что кадровый вопрос остается одной из наиболее острых проблем в системе здравоохранения в целом и в медицинских учреждениях в частности, а также имеющуюся заинтересованность руководителей в повышении своей квалификации по работе с персоналом, всего лишь 23 из 100 респондентов прошли подобное обучение. По оценкам Минздравсоцразвития России, в настоящее время почти 90% руководителей ЛПУ не имеют специальной подготовки по менеджменту.3

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что существует объективная потребность в разработке целевой кадровой программы учреждения, которая должна быть рассчитана на длительный временной период. Ее реализация позволит повысить качество медицинских услуг, свести к минимуму риск профессиональных ошибок, решить проблему текучести кадров. Программа должна быть направлена на достижение конкретных результатов. Критерии эффективности программы:

  • укомплектованность кадрами до уровня 90–95% от потребности;
  • повышение привлекательности работы в учреждении для персонала;
  • повышение качества оказываемых медицинских услуг.

Таким образом, на сегодняшний день эффективным решением проблемы развития кадрового потенциала для вновь вводимых и расширяющихся учреждений является:

  • создание базы соискателей;
  • разработка и внедрение программы обучения сотрудников, зачисляемых в новое подразделение;
  • разработка и внедрение программы ротации среднего и младшего медицинского персонала;
  • разработка дополнительных и альтернативных систем мотивации персонала.


1 Реализация Концепции модернизации системы здравоохранения Санкт-Петербурга в 2007 году. Комитет по здравоохранению, СПб, 2008. С.115.

Млнеровл О.А., МежевовК.В. Эффективность управления в современных условиях развития здравоохранения: самооценка руководителей и их резерва // Экономика здравоохранения. № 11. 2006. С. 5–9.

3Там же.

Инструменты "МЦФЭР Медицина" для экономистов и главных врачей:

Электронная система "Экономика ЛПУ" Получите тестовый доступ и читайте о том, что должна включать в себя маркетинговая политика медицинской организации, оказывающей платные медицинские услуги
Журнал "Здравоохранение" Подпишитесь и читайте в журнале "Какие стратегические задачи можно решить с помощью автоматизации медицинских организаций?"



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Интервью

Врачей обяжут сообщать о потенциальных донорах

Врачей обяжут сообщать о потенциальных донорах

Алексей ПИНЧУК: журналу «Здравоохранение». Главные темы беседы – изменение правового поля донорства в России


Рассылка



Наши продукты




















© МЦФЭР, 2006 – 2016. Все права защищены.

Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль