text
Портал для медицинских работников

Программа адаптации сестринского персонала медицинских организаций Новосибирской области

  • 1 июля 2014
  • 175

В условиях современных рыночных отношений эффективность деятельности медицинских организаций напрямую связана с имеющимся кадровым потенциалом. Лозунг «Кадры решают все!» из разряда декларативных уверенно перешел в разряд злободневных. Вхождение медицинских организаций в зону продуктивной экономической деятельности предполагает способность сотрудников быстро адаптироваться к новым условиям деятельности. В данной ситуации особую роль играет фактор организационной культуры (далее – оргкультура), который в определенных условиях может способствовать повышению адаптационных возможностей сотрудника и более полному раскрытию его личностного потенциала (к взаимной пользе работника и работодателя), а может и оказать резкое отрицательное воздействие.

Однако в условиях сегодняшней перманентной социально-экономической нестабильности и специфики рынка труда медицинские организации все чаще оказываются перед необходимостью быстрого реагирования на кадровый дефицит. В свою очередь предпринятые ответные реакции, как правило, влекут за собой трансформацию основ деятельности самой организации.

Внимание! Для скачивания доступны новые образцы: Приказ о внедрении ВКК, Алгоритм создания СОПа, Приказ о Внедрении профстандартов

Обычно такая трансформация включает только «материальные» (и дорогостоящие во всех смыслах) мероприятия – такие как изменение структуры организации или подразделений (реструктуризация, реорганизация), либо внедрение организацией новых (внешних) решений в области кадровой, финансовой или маркетинговой политики (инновационная деятельность). В гуще перестроечных событий из поля зрения выпадают хотя и «нематериальные», но гораздо более результативные мероприятия. К ним смело можно отнести использование всех позитивных возможностей уже сложившейся в организации оргкультуры, способствующей повышению эффективности деятельности как всей организации в целом, так и деятельности ее подразделений.

Мы же считаем, что в ситуации дефицита сестринских кадров наиболее адекватным (и с меньшими рисками) решением для медицинских организаций является более полное использование потенциала феномена оргкультуры. При этом заметим, что оргкультура и корпоративная культура организации несомненно связаны друг с другом, но это не синонимичные понятия.

Оргкультура – это система общих ценностей, правил и норм поведения, которые подсознательно принимаются всеми членами данной организации (или данного подразделения). Оргкультура обеспечивает эффективную деятельность организации (подразделения) по реализации собственной миссии и целей и определяет профессиональную самоотдачу специалиста (что является одним из ключевых факторов качества медицинской помощи).

С сожалением следует отметить, что в настоящее время в медицинских организациях взаимодействие административного ресурса и оргкультуры подразделений имеет не просто формальный характер, оно приводит к их взаимному ослаблению: негативные стороны усиливаются, а положительные – снижаются. Причины такого явления кроются, скорее всего, в том, что оценка и самой деятельности, и перспектив развития медицинской организации строится только на текущих (по кварталам, по годам) показателях. И во-вторых, стоит отметить, что руководителям организаций присуща также определенная аморфность представлений о сущности оргкультуры подразделений, в то время как ядром оргкультуры являются ценности отдельной личности, органично сочетающиеся с ценностями трудового коллектива.

Итак, есть несоответствие между тем влиянием, которое оказывает на деятельность организации оргкультура, и недостаточным вниманием к ее формированию и управлению (точнее, почти полное его отсутствие), которое данному вопросу уделяется в медицинской организации. Это противоречие делает актуальным для медицинской организации (в целом и ее подразделений) создание условий для работы с оргкультурой как с уже устоявшейся системой интегральных ценностей профессиональной среды, способствующей успешной адаптации сестринского персонала и положительно влияющей на общее качество оказываемых медицинских услуг. Учитывая вышеизложенное, была определена цель и поставлены задачи «Программы адаптации сестринского персонала медицинских организаций Новосибирской области» (далее – Программа).

Цель: создание условий для эффективной работы с оргкультурой сестринских подразделений в ходе адаптации персонала к условиям работы в данной медицинской организации.

Задачи:

  1. Поиск сильных сторон оргкультуры подразделений, в которых работают сестринские кадры.
  2. Усиление позитивного эффекта сильных сторон оргкультуры подразделений в вопросах закрепления сестринского персонала и управления мотивациями.
  3. Компенсирование негативного эффекта условий профессиональной деятельности в подразделении на мотивацию персонала.

Новизна. Программа реализует методику активного нивелирования различий между сложившимися ценностями трудового коллектива данного подразделения и личностными ценностями сотрудника в ходе его адаптации к новым условиям профессиональной деятельности.

Конкурентоспособность и экологичность.

Проведение мероприятий Программы осуществляется силами самой медицинской организации при минимальном участии внешних консультантов, исполнителей или экспертов.

Программа реализуется в том объеме, который руководство медицинской организации сочтет целесообразным. Программа не подразумевает изменение существующей оргкультуры подразделения или организации, что ограждает сотрудников от дополнительного стресса, неразрывно связанного с подобной деятельностью. При этом Программа направлена на оздоровление атмосферы трудового коллектива, что в конечном итоге окажет благоприятное влияние и на трудоспособность сотрудников (в т. ч. на состояние их здоровья), и на повышении качества медицинской помощи (или образовательных услуг в области подготовки сестринских кадров).

Научное обоснование.

В программе использованы современные научные разработки в области нейропсихосоциальных моделей, системной психологии, организационной психологии и психофизиологии труда. Программа – это результат совместной деятельности коллектива авторов:

  • вкладом психофизиолога (кандидат психологических наук) является нейропсихологическое обеспечение Программы;
  • вкладом методиста является методическое сопровождение Программы,
  • вкладом ведущего специалиста сестринского дела Новосибирской области является регламентация положений Программы для практического здравоохранения (и вопросы, связанные с организацией и проведением мероприятий).

Предпосылки для создания настоящей Программы описаны в научных изданиях.

˂…˃

Степень практического внедрения.

Основные положения Программы неразрывно связаны с региональным проектом «Здоровый образ жизни» (разработчик РОО НПАССД), который в 2013 г. на Всероссийском конкурсе грантов (СПб, РАМС) занял первое место в номинации «Лучший региональный проект». Также подобный опыт разработчиков Программы описан в информационно-методических изданиях и обсуждался на форумах различного уровня.

˂…˃

По материалам, смежным с тематикой Программы, были разработаны и проводились курсы лекционных и семинарских занятий

Активируйте доступ к журналу «Здравоохранение» и читайте проверенные экспертами статьи:

.

Медицинская, экономическая и социальная эффективность и востребованность на рынке.

В настоящее время отмечается повышенный интерес работодателей к формированию эффективных производственных коллективов как из числа выпускников вузов и сузов, так и из числа штатных сотрудников организации. Эти шаги связаны прежде всего с пониманием демографической ситуации и ожиданием критического снижения числа работоспособного населения в ближайшей перспективе.

Существует прямая взаимосвязь и взаимодополняемость между основными положениями Программы и мероприятиями проекта «Здоровый образ жизни» (который выиграл грант в номинации «Лучший региональный проект»). На проект были получены положительные отзывы из четырех образовательных учреждений среднего профессионального образования Новосибирской области.

˂…˃

  1. Общие положения Программы

1.1. «Программа адаптации сестринского персонала медицинских организаций Новосибирской области» предназначена для применения в организационно-управленческой сфере деятельности и разработана для структурных подразделений государственных, муниципальных и частных медицинских организаций Новосибирской области.

1.2. Программа предназначена для создания в медицинской организации условий эффективной работы с оргкультурой ее подразделений, в т. ч. для адаптации сестринских кадров к условиям работы.

К целям и задачам Программы не относится оценка или изменение оргкультуры медицинской организации или его отдельных подразделений.

1.3. Основой Программы являются положения о том, что:

  • мотивация к определенному виду деятельности возникает тогда, когда сотрудник видит перспективу свой работы (понимает и принимает «правила игры»), имеет необходимый багаж профессиональных компетенций (знаний, умений и навыков), успешен в данной деятельности и его успехи отмечаются окружающим социумом (в частности, коллегами и руководством);
  • материальное вознаграждение и условия работы являются не мотивирующими, а удерживающими факторами и в целом мало связаны с качеством труда без наличия мотивационных установок, которые были бы непосредственно направлены на трудовую деятельность;
  • долговременная и продуктивная профессиональная деятельность сотрудника возможна в том случае, если выполняемая им работа учитывает его личностные характеристики – такие как темперамент, характер, мотивационные установки и предпочтения;
  • внутренний конфликт сотрудника между его личностными ценностями и ценностями оргкультуры того подразделения, в котором он работает, приводит к срыву адаптационных возможностей, снижению мотивации к труду, падению производительности (качества) работы, что невозможно компенсировать только материальными стимулами;
  • индивидуальный подход к данному работнику эффективен только в той части, которая хорошо согласуется с оргкультурой его подразделения.

1.4. Описываемые мероприятия Программы предназначены в первую очередь для новых сотрудников подразделения, однако настоящая Программа также рекомендуется для всех сотрудников медицинской организации.

Программа состоит из трех частей – определение основных параметров оргкультуры подразделений (часть А), индивидуальная работа с персоналом (часть Б), работа по профориентации на выпускных курсах медицинских средних специальных учебных заведений и выпускных классах средних школ (9 и 11 классы) (часть В).

Части Программы дополняют и увеличивают эффективность друг друга. Использование отдельных мероприятий допустимо, но их эффективность будет снижена. Мероприятия части Б Программы для новых сотрудников рассчитаны на весь испытательный срок.

1.5. Требования об обязательном знании и применении настоящей Программы в ежедневной профессиональной деятельности должны быть отражены в должностных инструкциях:

  • главной медицинской сестры медицинской организации;
  • руководителей структурных подразделений медицинской организации (включая должности заведующего отделением, и старшей медицинской сестры);
  • сотрудников медицинской организации, которые назначаются приказом наставниками вновь принятых специалистов;
  • сотрудников отдела кадров (менеджеров по персоналу) медицинской организации.

1.6. Для консультаций или исполнения отдельных пунктов Программы рекомендуется привлекать разработчиков Программы. По вопросам, связанным с тестами, заданиями, психофизиологическими или клиническими методиками обследования персонала, также следует обращаться к авторам Программы.

  1. Содержание Программы

Часть А. Определение основных параметров оргкультуры

2.А.1 Часть А Программы проводится однократно и в этом смысле может быть отнесена к разовым подготовительным мероприятиям. 

Для получения максимальной отдачи рекомендуется проводить часть А систематически, что позволит своевременно корректировать мероприятия Программы.

2.А.2. Часть А начинается с процедуры определения (путем тестирования работников и администрации медицинской организации) характеристик оргкультуры нужных подразделений (в идеальном варианте – всех). Еще раз подчеркиваем, что здесь речь идет не об оценке оргкультуры, а о визуализации ее параметров, необходимых для выработки эффективных управленческих решений. В некоторых случаях для большей достоверности результатов участие работников в тестировании возможно в анонимной форме (с указанием подразделения). К элементам оргкультуры относятся:

  • ценности, установки, приоритеты работников, связанные с деятельностью в своем подразделении;
  • система отношений, формирующая восприятие работником своих функций и своего подразделения в целом;
  • поведенческие нормы, определяющие производственные действия работников (в своем подразделении и по отношению к другим подразделениям);
  • действия и поведение работников в конкретных производственных ситуациях.

2.А.3. Параллельно с определением характеристик оргкультуры (или сразу после этого) проводится изучение мотивационных установок и предпочтений работников подразделений (с помощью специальных тестовых методик). При этом учитывается, насколько данный работник «вписывается» в рамки оргкультуры, желательной для руководства медицинской организации. Участие работников может быть выборочным, т. е. по желанию. Если Программа используется для всех работников медицинской организации, то в данном случае учитывается функциональное состояние и личностные особенности работников (см. часть Б), принявших участие.

2.А.4. На основе полученных итогов определяются (и формулируются) сильные стороны оргкультуры подразделений медицинской организации, а также мотивационные установки, которые связывают сотрудников с этой оргкультурой.

На этом этапе необходимо участие в процессе специалистов кадровой службы, представителей администрации и руководителей соответствующих подразделений. Проводится анализ позитивных и негативных эффектов оргкультуры подразделений. Обсуждаются (разрабатываются) мероприятия по усилению позитивных сторон и ослаблению негативных факторов оргкультуры подразделения. Также на данном этапе определяется основа единой системы дополнительных поощрений и взысканий для закрепления нужных параметров оргкультуры в подразделениях. К этой системе относится содержание, форма и порядок подготовки и проведения собеседований руководителей медицинской организации с работниками подразделений, результаты которых будут учтены при распределении вознаграждений.

Часть Б. Индивидуальная работа с персоналом

2.Б.1. Часть Б Программы описывает мероприятия, которые проводятся с работниками подразделений. Основой для мероприятий являются материалы, которые были получены при выполнении части А Программы. При этом каждый из сотрудников медицинской организации рассматривается как «материальный носитель» оргкультуры своего подразделения.

2.Б.2. Каждый новый сотрудник (кандидат на должность) перед началом испытательного срока проходит первичное диагностическое обследование, включающее в себя:

  • определение личностных особенностей кандидата, связанных с его характером, темпераментом, мотивационными установками и предпочтениями, а также с интеллектуально-творческой сферой;
  • определение параметров оргкультуры последнего места работы (учебы) кандидата, а также характеристик желаемой им оргкультуры;
  • изучение эмоционального реагирования кандидата на «нагрузку повседневной деятельности» с помощью анализа вариабельности сердечного ритма (фон, эмоциональная нагрузка и после нагрузки) и рефлексометрии (скоростная и дифференцировочная).

В результате проведенного диагностического обследования делается вывод по следующим пунктам:

  • достаточно ли функциональных резервов у кандидата для выполнения своих обязанностей в условиях нештатной ситуации или повышенной эмоциональной нагрузки;
  • нет ли у кандидата на момент обследования такого уровня невротизации, который оказывает негативное влияние на качество (или скорость) выполняемой работы;
  • нет ли у кандидата социопатических акцентуаций, которые могли бы создать препятствия для формирования рабочей атмосферы в подразделении (в т. ч. идет речь о степени доверия к информации, которую сообщил о себе во время обследования кандидат);
  • нет ли неразрешимого конфликта между ценностями оргкультуры подразделения, где хочет работать кандидат, и его личностными ценностями.

2.Б.3. В установленные сроки (как правило, это происходит в течение первой недели работы) кандидат проходит собеседования (с учетом результатов первичного обследования) с должностными лицами медицинской организации:

  • с первым лицом медицинской организации;
  • с руководителем подразделения;
  • с работниками службы отдела кадров и службы по охране труда;
  • с председателем профсоюзной организации и руководителем профсоюзной ячейки своего подразделения;
  • со своим наставником, который назначается приказом руководителя из числа опытных коллег своего подразделения.

В ходе собеседований кандидат знакомится с лицами, определяющими политику медицинской организации, подробно узнает:

  • о специфике оргкультуры медицинской организации и своего будущего подразделения, критериях оценки будущей деятельности и перспективах профессионального роста;
  • структуре медицинской организации и ее руководстве;
  • основных подразделениях, их деятельности и внутренних связях;
  • Положении (Уставе) о медицинской организации, Положении о своем структурном подразделении, Правилах внутреннего (трудового) распорядка, Паспорте рабочего места, Должностной инструкции;
  • деятельности профсоюзного комитета и о Коллективном договоре (если таковой имеется) и получает разъяснение на вопросы, связанные с защитой прав сотрудника (включая обращение в Государственную инспекцию труда Новосибирской области);
  • системе начисления заработной платы, вознаграждений, наказаний, льгот (в т. ч. о пенсионных начислениях), о возможности повышения квалификации и продолжении образования.

На этом этапе новый сотрудник проходит инструктажи по технике безопасности на рабочем месте, технике пожарной безопасности и охране труда, а также знакомится со своим рабочим местом и будущими коллегами по работе в подразделении. Новый работник должен получить доступ к полному комплекту нормативных, правовых и методических документов и материалов, касающихся профессиональной деятельности. Цель деятельности наставника заключается в ежедневной помощи новому сотруднику при прохождении адаптации в условиях оргкультуры подразделения, сопровождение нового сотрудника и оценка его профессиональных компетенций. Наставник объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника.

На основе этих собеседований, отчетов наставника и мнения руководителя подразделения делается заключение о соответствии нового сотрудника требуемой должности, наличии у него необходимых (согласно должностной инструкции) профессиональных компетенций.

В соответствии с вышеизложенным, на период испытательного срока составляется индивидуальная программа адаптации, а ход ее выполнения фиксируется в индивидуальном плане работы. Индивидуальная программа определяется наставником и согласуется с руководителем подразделения. Она включает в себя более детальное знакомство с деятельностью подразделения и оказываемыми медицинскими услугами, более детальное ознакомление с должностью и спецификой предстоящей работы, приобретение конкретных навыков, исходя из специфики деятельности подразделения. Новый сотрудник выполняет свою индивидуальную программу с помощью наставника и перед ним отчитывается.

Функции наставника (и способы его стимулирования) определяются исходя из специфики медицинской организации и конкретного подразделения.

2.Б.4. Через три недели после первичного диагностического обследования проводится вторичное (повторное), по той же схеме. При проведении повторной диагностики возможно использование сокращенного варианта. В результате вторичного обследования делается вывод по пунктам:

  • произошла ли психофизиологическая адаптация нового сотрудника;
  • насколько разделяет новый сотрудник ценности оргкультуры своего подразделения;
  • может ли новый сотрудник без дополнительного вреда для здоровья (по отношению к нормативному уровню вредности рабочего места) исполнять свои трудовые обязанности продолжительное время (в течение нескольких лет).

Теперь у руководителя медицинской организации есть необходимая информация (включая мнение руководителя подразделения, отчеты наставника, индивидуальный план работы нового сотрудника по его индивидуальной программе адаптации), на основе которой он может принять обоснованное решение о том, стоит ли с новым работником продолжать трудовые отношения.

Часть В. Работа по профориентации

2.В.1. Часть В Программы описывает мероприятия по профессиональному отбору, которые проводятся с выпускниками школ и медицинских учебных заведений (далее – выпускниками). Если части А и Б Программы направлены на относительное сужение круга новых работников исключая наименее подходящих, то часть В направлена на расширение круга будущих работников, которые оптимальным образом подходили бы к профессиональной деятельности в условиях конкретных подразделений в медицинских организациях.

2.В.2. На первом этапе определяется целевая аудитория. Для этого заблаговременно среди выпускников проводятся профориентационные беседы наиболее подготовленными для этой задачи сотрудниками из подразделений, куда в перспективе планируется набирать работников. Содержание этих бесед определяется спецификой деятельности подразделений и медицинской организации в целом. Отбор целевой аудитории проходит качественно: в процессе нескольких бесед с одними и теми же выпускниками о целях, задачах и миссии конкретных специалистов подразделений (рекомендуются также экскурсии на место будущей работы). Те выпускники, которым эта информация покажется неактуальной или скучной, могут свободно уходить. Оставшиеся выпускники приглашаются на диагностическое обследование, описанное в части Б Программы – точно так же, как и новые сотрудники.

2.В.3. По результатам диагностики определяется группа выпускников, которые по личностным и психофизиологическим качествами, мотивационным установкам наиболее подходят к оргкультуре требуемых подразделений.

После проведенных мероприятий, данной целевой группе уделяется максимальное внимание как вероятным кандидатам на вакантные должности. При этом целесообразно проведение встреч с преподавателями и родителями и знакомство выпускников со своими будущими коллегами по работе. Если имеется возможность проведения учебной или трудовой практики в подразделении, то это рекомендуется.

Конечно, не все участники целевой группы станут новыми сотрудниками подразделения, но такая процедура отбора позволяет сконцентрировать усилия заинтересованных лиц именно на тех выпускниках, из которых в перспективе могут получиться наиболее эффективные сотрудники для данного подразделения.

3. Методологическое обеспечение Программы

Методологическую основу проекта составили:

  • концепция М. Чиксентмихайи о состоянии оптимального переживания и включенности в повседневность, его представления о формировании мотивации к конкретной деятельности на основе навыков и умений, а также успешности в данной деятельности;
  • теория культурно-исторической обусловленности психического развития человека Выготского;
  • концепция о способах преодоления стрессовых ситуаций Лазаруса, подходы Гилфорда, Торренса, Пономарева к вопросам креативности;
  • системная модель мотиваций Рыжова;
  • представление Ухтомского об интегративных функциях головного мозга;
  • концепция Анохина об опережающем отражении действительности;
  • концепция Бехтеревой о наличии жестких и гибких звеньев в процессе адаптации и перестройки деятельности;
  • теория системной организации высших психических функций, разработанной в трудах Лурии;
  • представление о структуре личности (Небылицин, Ананьев, Русалов, Стреляу, Мерлин, Клонинджер) и успешности (Ананьев);
  • теоретические представления о системных психофизиологических механизмах эмоционального реагирования (Анохин, Бехтерева, Батуев, Соколов, Василевский, Медведев) и отражении особенностей регуляции функционального состояния и эмоционального реагирования в спектральных характеристиках ритма сердца (Баевский, Данилова, Урицкий, Cacioppo, Myrtek, Yoshino).

Заключение

При традиционном подходе к вопросам оргкультуры обычно происходит следующее: либо ею не управляют совсем, либо делают это формально, через инструмент, который называется «корпоративная культура организации».

При этом как-то забывают о том, что у разных подразделений одной и той же медицинской организации есть свои собственные особенности оргкультуры, связанные со спецификой производственного процесса, который объединяет в единый механизм подразделение, персонал и пациентов. И эта уникальная оргкультура отдельно взятого подразделения может сильно отличаться от того восприятия оргкультуры организации в целом, которое представители администрации могут почерпнуть из учебных пособий по организационной психологии, из опыта работы других организаций с корпоративной культурой или из советов бизнес-консультантов.

При вхождении нового сотрудника в устоявшийся трудовой коллектив элементы внешней атрибутики корпоративной культуры (лозунги, миссия, униформа и прочие – даже если они имеются) мало что скажут о том, что же от него в действительности ожидают будущие коллеги по подразделению и руководство. Все это новому сотруднику приходится познавать методом «проб и ошибок», а чем более различны оргкультуры подразделений, тем болезненнее протекает этот процесс. Можно прямо сказать, что обычно процесс адаптации нового работника представляет собой одновременную работу с ним нескольких сотрудников, причем все они неопытны, каждый работает автономно, без связи с другими.

Более того, у каждого нового работника существуют свои собственные представления о будущей оргкультуре его нового места работы. Они были сформированы на основе семейной, школьной и послешкольной оргкультур (например, по последнему месту работы, учебы в сузе или вузе). Иногда разница между ожидаемой оргкультурой и реалиями нового места работы так велика, что порождает неразрешимый внутренний конфликт. А это может привести к демотивации и невротизации нового сотрудника, даже при благосклонном отношении к нему коллег и руководства, что в свою очередь явным образом разрушает рабочую атмосферу в подразделении.

В Программе предлагается оригинальное решение этой проблемы: при визуализации основных характеристик оргкультур подразделений (и в целом организации) можно управлять групповой динамикой сотрудников посредством самой оргкультуры их подразделения. При этом процесс присоединения нового сотрудника к оргкультуре подразделения происходит не только путем его тренировки по принципу «делай как я» (суть деятельности наставника), но и с использованием дополнительных возможностей, которые дает мотивационная сфера сотрудника при осознании им механики самого процесса адаптации. В этом случае новый работник не только подписывает трудовой договор, но и заключает с работодателем своеобразный «психологический контракт».

В Программе показано, что рассматриваемая проблема актуальна, а предлагаемое авторское решение конкурентоспособно, экологично, эффективно и обладает новизной. Цели и задачи программы имеют надежное научно-методическое и практическое обоснование, а выполнение поставленных задач позволяет достигнуть цели Программы. Степень практического внедрения положений Программы (и аналогичных разработок) подтверждает, что данный коллектив авторов способен результативно организовать и провести все мероприятия Программы.

Отзывы медицинских учебных заведений на проект «Здоровый образ жизни», который взаимосвязан с Программой, свидетельствуют об их интересе к таким разработкам. А поскольку образовательные учреждения вынуждены реагировать на тенденции рынка труда раньше, чем производственная сфера, то это говорит о востребованности подобных программ и проектов на рынке труда Новосибирской области и в настоящее время, и в перспективе.

Рекомендации по теме

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт предназначен для медицинских работников!


Чтобы подтвердить ваш статус, зарегистрируйтесь, и:

Читайте экспертные
материалы

Скачивайте готовые
формы и СОПы

Смотрите
бесплатные вебинары

13 000 статей

1 500 инструкций

200 записей

Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Сайт предназначен для медицинских работников!


Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, зарегистрируйтесь, и:

Читайте экспертные
материалы

Скачивайте готовые
формы и СОПы

Смотрите
бесплатные вебинары

13 000 статей

1 500 инструкций

200 записей

Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×

×

Гость, вам предоставлен VIP-доступ к системе «Главный врач»:
возможность скачать СОПы • доступ к тренингамжурналы для главного врача
Активировать доступ  
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.