Культура делегирования. Как помочь подчиненному побороть страх ответственности?

207

Все руководители признают важность и значимость правильного распределения работы и полномочий. Но очень часто оно осуществляется не лучшим образом. Перед тем, как дать практические советы, как делать это эффективнее, уточним некоторые понятия.

Делегирование означает передачу части задач и полномочий подчиненному, который принимает на себя ответственность за их осуществление. Это механизм распределения среди работников заданий, которые необходимо выполнить для достижения единой цели. Причем, как правило, это требует привлечения ресурсов, которыми подчиненные ранее не обладали.

Центральным является понятие полномочие ограниченное право использовать имеющиеся у руководителя ресурсы. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких управленческих уровней.

Обычно у начальника имеются две причины передать права и обязанности подчиненным.

Причина 1. Начальник не успевает самостоятельно решить все вопросы.

Причина 2. Сотрудники лучше понимают, как оптимально выполнить задание.

В первом случае руководителю легко передать часть своих функций, т. к. он может считать, что сам сделал бы лучше и быстрее, но сейчас слишком занят другими вопросами. Во второй ситуации ему приходится признать, что кто-то лучше него способен выполнить конкретную работу, часто достаточно важную.

Проблем не возникает, если глава подразделения четко понимает функции всех членов своей команды. Распределение полномочий проходит успешно, если начальник не склонен к авторитарности, единоличному принятию решений, ведь оно основано на понимании того, что проблему эффективнее решают люди, которые занимаются конкретно ею, а не те, кто управляет процессом в целом, ведь у каждого члена команды свои функции, с которыми он справляется лучше других. Кроме того, передавая часть полномочий подчиненным, руководитель таким образом их обучает.

Преимущества делегирования несомненны. Этот метод управления накладывает меньше ограничений на сотрудников, предоставляя им свободу в достижении целей. К тому же это стимулирует персонал к развитию и позволяет оперативно реагировать на изменения, новые задания, обеспечивая сплоченность команды.

Передача полномочий позволяет менеджеру:

•        освободиться от оперативных поручений для решения более важных управленческих задач;

•        повысить мотивацию персонала;

•        повысить эффективность работы команды, так как сотрудники понимают, какие задачи должен решать руководитель, а какие – они сами;

•        повысить оперативность реагирования на новые задания, ведь, правильно распределяя работу, ее можно выполнить быстрее и качественнее, а также изыскать новые ресурсы;

•        проверить профессионализм сотрудников, сформировать перспективный управленческий резерв, поручая активным и наиболее подготовленным подчиненным самые сложные и ответственные работы.

Задачи и ошибки руководителя

Важно понимать, что делегирование полномочий – это не утрата контроля над решаемой задачей и размывание ответственности за ее своевременное и качественное выполнение, а лишь передача части ответственности другим лицам.

При этом руководитель не имеет права снять ее с себя полностью, поскольку именно он ставил задачу перед подчиненными и только он отвечает за ее успешное выполнение перед вышестоящим начальством. Говоря о передаче прав и обязанностей, мы имеем в виду работу системы, состоящей из двух субъектов: начальника и подчиненного. При этом успешность любой системы зависит от эффективности работы ее элементов и степени отладки связей между ними.

Иногда начальник, наоборот, стремится переложить на подчиненных свои обязанности, чтобы потом объяснить срывы и неудачи их плохой работой. Если истинный мотив делегирования – отказ от ответственности, то это не переход к более эффективному руководству, а дискредитация управленческой функции.

Почему же руководители не умеют и не желают делиться полномочия? В большинстве случаев они боятся остаться без важной информации даже на короткое время и испытывают дискомфорт, когда кто-то другой осуществляет функцию управления, пусть даже на ограниченном участке работы.

В литературе по психологии управления объясняется, почему некоторые начальники не готовы расстаться даже с частью полномочий. Такое поведение может быть вызвано заблуждениями, но нередко опасения являются вполне обоснованными.

Причина 1. Заблуждение: «Я сделаю лучше» (неуверенность в результате).

Начальник уверен, что любую работу сделает лучше подчиненных, и стремится подменить собою всех сотрудников. При этом, как правило, не выполняет свои основные функции стратегического и оперативного управления, хотя никто больше руководящими полномочиями в этом подразделении не наделен.

Причина 2. Заблуждение: «Нет времени объяснять, проще сделать самому».

Такой руководитель, скорее всего, не умеет управлять собственным временем и не желает учить и развивать подчиненных. Конечно, вначале, когда происходит передача новых функций, работа действительно выполняется медленнее, чем если бы ее по-прежнему делал сам начальник. Иногда может пострадать и качество. Однако по завершении обучения глава подразделения окажется в выигрыше, высвободив драгоценное время для решения более свойственным его должности функций.

Причина 3. Неспособность к стратегическому управлению.

Некоторые главы подразделений занимаются лишь оперативными задачами, потому что не умеют (не обучены) видеть процессы в перспективе и решать стратегические проблемы, хотя именно это определяет эффективность работы менеджера.

Причина 4. Чрезмерная загрузка подчиненных.

Если это объективная оценка, значит, объем задач не соответствует кадровым возможностям подразделения. Необходимо увеличить количество сотрудников или пересмотреть план работы.

Но зачастую руководитель просто не может организовать работу подчиненных, сократить или минимизировать не самые важные функции, по иному распределить задания, упорядочить взаимодействие подчиненных, наладить планирование. И не понимает, что именно механизм правильного распределения задач позволит ему оптимально решить проблему недостатка кадров.

Причина 5. Отсутствие доверия к подчиненным из-за их нежелания брать на себя ответственность.

Далеко не все работники так уж стремятся выйти за рамки своих обязанностей. Однако мудрый начальник должен искать и развивать тех, кто хотел бы расти профессионально и двигаться по карьерной лестнице, – они с удовольствием возьмутся за дополнительные задания.

Кроме того, недоверие к подчиненным может маскировать авторитарный стиль управления. Отказываясь от ответственности, сотрудники просто соблюдают установленные в этом коллективе правила: все решения принимает начальник, любая инициатива наказуема. В этом случае отсутствие готовности работника принять на себя дополнительные полномочия связано с тем, что он не понимает зоны своей ответственности.

Причина 6. Недоверие к подчиненным из-за их некомпетентности.

Руководитель недоволен профессиональным уровнем подчиненных. У этой проблемы есть только одно решение – планомерное и настойчивое повышение профессионализма работников, организация регулярной проверки и оценки их знаний, умений и навыков. При этом сомнения в компетентности персонала нередко обусловлены нежеланием начальника иметь рядом потенциального конкурента.

Причина 7. Боязнь риска.

Глава подразделения понимает, что за выполняемую работу отвечать все равно придется ему лично. Он опасается упустить из виду малейшие детали из-за нежелания потерять контроль над ситуацией в целом, утратить власть. Страх утраты власти и появления сильного конкурента обусловлен неуверенностью в собственных силах и отсутствием доверия к подчиненным.

Такая ситуация часто складывается в компаниях с жестким, авторитарным стилем управления. Но может быть обусловлена и особенностями характера менеджера, например гиперответственностью, которая не помогает, а только связывает его.

К сведению

Существует разница в делегировании ответственности руководителем-менеджером и руководителем-лидером.

Основные принципы лидерства:

• поиск новых возможностей;

• готовность к экспериментам и риску;

• предвидение будущего;

• максимальное использование возможностей делегирования;

• развитие сотрудничества;

• децентрализация полномочий путем усиления позиций других сотрудников;

• оценка индивидуального вклада и достижений подчиненных.

Качества лидера – это способность смотреть вперед, готовность оказать поддержку, компетентность, гибкость, умение общаться, управлять конфликтом, передавать полномочия, знание реальной обстановки.

Элемент делегирования – неотъемлемая часть работы, компетенций руководителя-лидера.

Хороший же руководитель-менеджер направляет других только тогда, когда это продиктовано необходимостью, т. е. делегирование является для него приемом, обеспечивающим успешное выполнение конкретного задания.

Причина 8. Неумение организовать выборочный контроль для своевременного выявления возможной опасности при решении поставленной задачи.

Разработанный механизм для получения информации о текущем выполнении работы подчиненными позволит руководителю всегда быть в курсе происходящего и своевременно принимать меры для качественного достижения запланированного результата.

Позиция подчиненных

Читайте бесплатно в системе «Экономика ЛПУ»:

Обвиняя начальника в неумении и нежелании делиться полномочиями, следует помнить, что, как мы уже отмечали, отнюдь не все подчиненные стремятся к расширению зоны ответственности. В большинстве случаев сотрудники избегают дополнительной ответственности и даже принимают контрмеры в ответ на пожелания начальства.

Проблема 1. Подчиненные не хотят браться за «не свою» работу.

Сотрудник отказывается от новых прав и обязанностей, ссылаясь на то, что предложенная работа не входит в его обязанности. Он либо не представляет, каков реальный круг его обязанностей, либо не понимает, что его ждет в случае успеха, т. е. просто не мотивирован. Считает, что лучше попросить помощи у руководителя, чем самому решить проблему, взяв ответственность на себя.

Исправить ситуацию можно, изменив взаимоотношения с подчиненными: они должны понимать, что выполнять руководящие функции на отдельных участках работы в их интересах.

Проблема 2. Боязнь критики: чем больше ответственность, тем масштабнее ошибки.

Это приводит к потере инициативы и предприимчивости – подчиненные всегда будут ориентироваться на действия своего начальника.

Очень важно организовать работу подразделения так, чтобы любая, даже неудачная инициатива сотрудников приветствовалась. Безусловно, при этом нормой должно быть своевременное извещение руководства о произошедшем сбое или допущенной ошибке.

Проблема 3. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.

Делегировав полномочия, начальник должен проверить, достаточно ли у исполнителя ресурсов, ведь очевидно, что многие вопросы, например согласование документов, руководитель решит эффективнее, чем подчиненный.

Проблема 4. Объем работы подчиненного таков, что сделать больше он не может.

Необходимо отказываться от практики, когда все поручения даются одним и тем же сотрудникам только потому, что они все делают лучше и не отказываются от работы.

Проблема 5. Работник недостаточно квалифицирован, и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.

Безусловно, наделять полномочиями можно только с учетом профессиональной подготовки сотрудника, в противном случае руководителю придется переделывать работу в сжатые сроки, ведь часть времени, отведенного на ее выполнение, уже потрачена.

Проблема 6. Подчиненному не предлагают дополнительные стимулы при повышении ответственности.

Очевидно, что информация об условиях получения новых прав и обязанностей должна быть открыта и все вытекающие из него преимущества очевидны.

Правила делегирования

Рассмотрев особенности поведения субъектов, участвующих в процессе передачи полномочий, можно обозначить подходы, обеспечивающие повышение его эффективности.

Правило 1. Основное условие – обязательность.

Достаточно ввести простейшую установку: подчиненные должны выполнять все, что могут. В первую очередь им нужно перепоручить рутинную работу, специфические задачи (с учетом компетентности конкретных сотрудников), подготовительную работу (сбор информации, предварительные расчеты и т. п.).

Правило 2. Передача полномочий невозможна без доверия.

Вера в профессионализм и добрые намерения подчиненного-партнера повышает эффективность этого метода управления.

Правило 3. Лояльность руководителю.

Правило 4. Интерес к работе.

Начальник должен понимать, какая работа кому из сотрудников интереснее. Всем известно, что человек лучше выполняет то дело, которое ему нравится. Дать возможность заниматься любимой работой – значит мотивировать к эффективному труду. Поручать следует те задачи, от которых сотрудник получает удовлетворение и которые выполняет лучше других.

Правило 5. Предоставление творческой свободы.

Грамотное делегирование включает предоставление определенной творческой свободы в решении важных задач. Свобода повышает лояльность и способствует тому, что сотрудники начинают больше и эффективнее работать.

Правило 6. Ранжирование задач по важности и по времени.

В отсутствие дефицита времени выполнять задание должны подчиненные. В любой работе следует выделить этапы и организовать четкий контроль их прохождения. Необходимо предусмотреть резерв времени для исправления ошибок, которые неизбежны, кто бы ни выполнял задание.

В случае цейтнота придется вести параллельные работы, чтобы сделать все своевременно и качественно. При этом ключевые операции выполняет глава подразделения.

Правило 7. Четкое представление о вознаграждении.

Работник должен понимать, что он получит за дополнительно проделанную ответственную работу. При этом вознаграждение должно соответствовать ее сложности.

Правило 8. Не следует передавать ключевые функции руководителя.

Речь идет о постановке целей, принятии окончательного решения по стратегическим вопросам, контроле итоговых результатов, мероприятиях по мотивации подчиненных, задачах особой важности или высокой степени риска, актуальных, срочных задачах, не оставляющих времени для объяснений или перепроверки, конфиденциальных поручениях.

Этапы делегирования

  1. Анализ возникшей проблемы или порученного задания

На этом этапе определяются имеющиеся ресурсы, ограничения и критерии, подтверждающие выполнение задания. Подключаются к работе сотрудники, которые могут посоветовать, как лучше поступить в конкретной ситуации (даже если делегирование в итоге не состоится). В процессе обсуждения у подчиненных формируется готовность присоединиться к решению задачи, т. е. принять часть полномочий и ответственности на себя.

  1. Поиск и выбор сотрудника, которому можно поручить задание

Здесь важно учитывать как способности и возможности сотрудника, так и его загруженность текущей работой. Нужно оценить уровень профессиональной подготовки, интерес к будущей работе, время, необходимое для ее выполнения. Можно разделить задание между несколькими сотрудниками, чтобы эффективно использовать их потенциал. Это благоприятно отражается на психологическом климате в подразделении и препятствует появлению фаворитов..

  1. Делегирование задачи

Необходимо четко проинструктировать сотрудника и удостовериться, что он правильно понял задание.  Объяснять нужно не только суть поручения, но и его смысл и цель. Помните: правильно сформулировать задачу – значит на 50% ее решить.

Ставя перед подчиненными задачу, следует:

•        обозначить срок ее выполнения;

•        определить границы возможного проявления инициативы;

•        дать подчиненному необходимые инструкции;

•        запросить отчеты о ходе работы и определить их периодичность;

•        описать, каким должен быть конечный результат;

•        предоставить необходимые ресурсы (персонал, техническое и материальное оснащение и др.).

  1. Определение оптимального пути решения задачи

На этом этапе сотруднику нужно дать возможность проявить инициативу.

  1. Промежуточный контроль

Спустя некоторое (заранее оговоренное) время необходимо провести промежуточный контроль достигнутых результатов. Если время позволяет, сделать это можно в форме оперативного совещания.

Руководитель узнает, в какой мере решена задача; коллектив самостоятельно оценивает эффективность работы своих коллег; наконец, такие «оперативки» служат хорошим стимулом для сотрудников.

  1. Отчет о выполненном задании

На этой стадии, к сожалению, делается особенно много управленческих ошибок.

Если работа выполнена успешно, подчиненных можно и нужно представить в лучшем свете перед вышестоящим начальством. Необходимо сформировать убеждение, что руководитель не один, у него есть команда. Помните: это всегда выглядит более выигрышно, чем успех лидера-одиночки.

Важно поощрить отличившихся работников, ведь это не последний опыт такого рода, и в самом ближайшем будущем главе подразделения, возможно, предстоит решить еще более сложную задачу.

Если работа выполнена несвоевременно или с более низким качеством, чем ожидалось, руководитель должен взять ответственность на себя, ведь это он делегировал полномочия своим подчиненным и недостаточно хорошо контролировал выполнение задания.

В случае неудачного завершения работы необходимо корректно разобрать результаты с подчиненными.

>

Секреты успеха

Для обеспечения эффективного делегирования полномочий помимо постоянного повышения профессионального уровня подчиненных (на этой составляющей успеха в данной статье мы не останавливаемся) необходимо развивать компетенцию ответственности.

Эта важная компетенция позволяет руководителю и подчиненным:

•        самостоятельно и своевременно принимать решения в рамках своих полномочий;

•        ставить перед собой амбициозные, сложные цели, не останавливаться на достигнутом, постоянно развиваться и совершенствоваться;

•        быть нацеленными на результат, проявлять настойчивость и упорство в достижении поставленной цели;

•        принимать на себя ответственность за результаты работы – своей и подчиненных (в случае руководителя).

Например, организация может разработать методику формирования ответственности у руководителей, зачисленных в резерв на более высокие должности. Рекомендации даются в зависимости от места, где проводится обучение (приложение).

Большинство современных топ-менеджеров признают важность и значимость делегирования полномочий. А то, насколько эффективным будет этот процесс, во многом зависит от самого руководителя.

Приложение

Методика формирования ответственности

(извлечение)

1. На рабочем месте.

1.1. Чрезвычайно важен анализ проделанной ранее работы. Прежде чем двигаться вперед, остановитесь, вспомните, что было, проанализируйте успехи и неудачи. Пересмотрите свой план за прошлый период, отметьте, какие цели достигнуты и как можно было повысить эффективность.

1.2. Определите основные задания, связанные с работой в напряженных условиях или условиях неопределенности. Выделите ситуации, когда было некомфортно. Это необходимо, чтобы понять, с чем связаны возникавшие неудобства (отсутствие знаний, навыков, компетенции, полномочий, времени или иных ресурсов). Установите, какие меры можно принять для снижения стресса в отношении каждого источника дискомфорта.

1.3. Проанализируйте основные рабочие цели на ближайший год. Поставьте перед собой амбициозные задачи, обеспечивающие развитие подразделения и компании. Проанализируйте, какими ресурсами обладаете и что еще необходимо для достижения поставленной цели. Составьте план-график ее достижения, в дальнейшем отслеживайте и отмечайте, насколько ваши действия соответствуют плану.

Рассматривая способы достижения поставленных целей, определите хотя бы три варианта их реализации («идеальный результат», «целевой» и «минимальный») и четко опишите критерии каждого.

1.4. Принимая сложное решение, разрабатывайте стратегию уменьшения рисков с помощью планирования на случай возникновения непредвиденных ситуаций. Большинство рисков не несет серьезной угрозы, если уже продуманы действия на случай их возникновения.

1.5. Определите типы задач, с которыми сталкиваетесь ежедневно. Опишите алгоритмы их решения, в т. ч. особенности делегирования полномочий при работе с ними. Это сэкономит время и позволит не задумываться каждый раз над способами решения стандартных задач.

1.6. Проанализируйте идеи, когда-то вами высказанные, но не получившие должной поддержки руководства. Обратите внимание на то, каким образом они были презентованы.

2. В своем подразделении при взаимодействии с подчиненными.

2.1. Четко определите уровень полномочий и ответственности каждого сотрудника, привлекаемого к выполнению задания. Установите сроки отчета о завершении очередного этапа или обсуждения проблем в случае их возникновения, дату отчета о выполнении работы целиком. При этом помните, что принимаете ключевые решения и отвечаете за результат лично вы.

2.2. Ориентируйте подчиненных прежде всего на результат, а не на процесс выполнения задания. Дайте им свободу в выборе путей и способов достижения цели – возможно, эти пути будут лучше, чем предложенные вами. Кроме того, самостоятельность повышает самооценку.

2.3. Чаще фиксируйте фактически достигнутые результаты. Получая информацию о ходе работ, дайте понять, что процесс у вас под контролем. 2.4. Составьте список проблемных областей в подразделении, которые по формальным или неформальным признакам не входят в зону чьей-либо ответственности и в которых решения не принимаются в течение уже долгого времени. Обсудите эти проблемы с подчиненными. Примите решение о конкретных действиях, которые нужно предпринять для изменения ситуации.

2.5. Определите задания в рамках зоны ответственности подразделения, выполнение которых затягивается, застопорилось либо было приостановлено. Соберите работников, имеющих к этому отношение, и потребуйте, чтобы они завершили начатое. Позвольте высказаться всем желающим, удостоверившись, что обсуждение имеет целью решение проблем, а не оправдание собственной безалаберности многочисленными трудностями и препятствиями. Закройте совещание только тогда, когда будут достигнуты твердые договоренности о возобновлении действий, достижении целей и реализации дальнейших мероприятий.

2.6. Сообщите подчиненным о собственных сроках принятия решения по тому или иному вопросу. Письменно зафиксируйте дату и время. Всегда выполняйте обещания: это ваша зона ответственности, сотрудники внимательно следят за соблюдением принятых в подразделении правил и принципов.

2.7. Необходимо сформировать у подчиненных представление о личной ответственности за выполняемую работу: подразделению и компании нужны деятельные, энергичные работники. Важно, чтобы сотрудники проявляли инициативу на производственных собраниях, предлагая решения проблем, лежащих за пределами участка работы данного подразделения. Проследите, чтобы такие предложения не вызывали негативной реакции со стороны работников, которым была поручена реализация этой задачи.

2.8. Регулярно информируйте подчиненных об успехах компании в целом и отдельных смежных подразделений, рассказывайте, что было сделано для достижения успеха, кто участвовал в работах.

2.9. Обсуждайте перспективы развития подразделения и компании. Демонстрируйте веру в способность подразделения добиться высоких результатов. Не допускайте высказываний, которые могут подорвать уверенность подчиненных в работе коллектива.

3. При обсуждении заданий с вышестоящим руководителем.

3.1. Проанализируйте, что в деятельности подразделения является ключевым для успеха компании в ближайшем и отдаленном будущем.

3.2. Выявите возможность участия в специальных проектах, рабочих группах, деятельность которых представляет интерес с точки зрения получения нового опыта и увеличения возможностей влиять на работу компании. Но прежде чем заявляться на новые проекты, необходимо закончить или хотя бы однозначно обосновать успешность выполнения ранее порученных заданий.

3.3. Попросите вышестоящего руководителя поручить вам анализ и оценку определенного круга вопросов, связанных с деятельностью подразделений-партнеров. Учитесь проводить анализ и оценку как можно быстрее, не теряя при этом в точности и качестве.

3.4. Регулярно запрашивайте обратную связь у руководителя о своем профессиональном росте как менеджера.

4. В другом подразделении компании.

4.1. Примите участие в работе команды, реализующей проект, выходящий за рамки ответственности вашего подразделения, но связанный с достижением значимых для него целей.

Возьмите на себя ответственность за отдельный этап проекта, такой, например, как выявление проблем, препятствующих решению задачи, или поиск новых возможностей для улучшения работы. Наблюдайте за деятельностью других участников, перенимайте идеи, успешные методики.

4.2. Подумайте, кто из коллег (других руководителей) достиг за последнее время наиболее высоких показателей. Проанализируйте, за счет чего им это удалось, что из этого вы не делаете. Ориентируйтесь на достижения успешных менеджеров, поставьте перед собой не менее амбициозные цели.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Критерии качества 2017: готовимся к оценке по-новому

Интервью

ФФОМС Наталья Стадченко

Председатель ФФОМС Наталья Стадченко в интервью журналу «Здравоохранение»:

Для медработника страховой представитель – это и контролер, и юридический консультант, и помощник одновременно


Рассылка




Наши продукты




















© МЦФЭР, 2006 – 2017. Все права защищены.

Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль