Передача обеспечивающих функций медицинской организации на аутсорсинг

327

Аутсорсинг в здравоохранении: плюсы и минусы

Прежде чем говорить об особенностях использования услуг аутсоргинга в здравоохранении, необходимо определиться с самим понятием аутсорсинга. Аутсорсинг (от англ. outsourcing (outer-source-using) – использование внешнего источника (ресурса)) – это передача организацией, на основании договора, определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от обычных сервисных услуг, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных во времени, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Иначе говоря, аутсорсинг – это передача части функций по обслуживанию деятельности одной организации другой организации, специализирующейся на необходимом виде деятельности.

Аутсорсинг в учреждениях здравоохранения использовался еще в советские времена, например, всем известны централизованные бухгалтерии, которые для отдельных учреждений выполняли функцию бухгалтерского аутсорсинга. Российским законодательством аутсорсинг напрямую не регулируется, однако на практике юридические лица, пользуясь принципом свободы договора, имеют право заключать договора, прямо не поименованные в Гражданском кодексе РФ.

На сегодняшний день в здравоохранении аутсорсерами (организацией – поставщиком услуг аутсорсинга) могут быть как частные, так и государственные и муниципальные организации.

Основной принцип аутсорсинга гласит: «Оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Чаще всего медицинские организации всех форм собственности пользуются услугами сторонних организаций в следующих областях:

  • бухгалтерский учет;
  • юридические услуги;
  • питание пациентов;
  • охрана организации;
  • эксплуатация и обслуживание автотранспорта;
  • услуги по перевозке пациентов;
  • услуги в области информационных технологий;
  • доставка лекарственных средств;
  • эксплуатация объектов недвижимости;
  • уборка помещений (медицинский клининг);
  • услуги по хранению вещей пациентов;
  • вывоз мусора;
  • утилизация медицинских отходов;
  • услуги клинических лабораторий;
  • диагностические услуги;
  • услуги клинических лабораторий.

Кроме того, медицинские организации частной системы здравоохранения часто используют услуги call-центров для приема звонков пациентов, а также для т. н. холодного или теплого обзвона потенциальных клиентов.

Причинами использования аутсорсинга в здравоохранении являются:

  • оптимизация издержек организации (стабилизация или снижение затрат на отдельный вид деятельности);
  • невозможность нанять персонал необходимой квалификации;
  • обеспечение непрерывной безотказной работы – замену временно отсутствующих работников обеспечивает аутсорсер;
  • более высокая ответственность аутсорсера перед медицинским учреждением (гражданско-правовая и финансовая) по сравнению с ответственностью штатных сотрудников учреждения (например, повара учреждения, испортившего блюдо, финансово практически никак невозможно наказать, а от аутсорсера не всегда даже нужно требовать возмещения убытков – они автоматически ложатся на аутсорсера);
  • лучшее качество работ и услуг, выполняемых (оказываемых) сторонней специализированной организацией;
  • возможность привлечения ресурсов аутсорсера в условиях отсутствия у бюджетных учреждений реальной возможности получения кредитов (аутсорсинговая компания зачастую вкладывает значительные собственные или заемные средства, например, для закупки необходимого оборудования);
  • перекладывание рисков, в т. ч. и финансовых (например, связанных с ростом цен на продукты питания или горюче-смазочные материалы) на аутсорсера;
  • отпадает необходимость контроля за процессами (например, процессом приготовления пищи и т. п.) – он заменяется контролем за результатами (качеством готовых блюд и т. п.), что занимает значительно меньше времени, чем контроль за процессами;
  • высвобождение времени руководителей позволяет им сосредоточиться непосредственно на контроле качества медицинской деятельности, а не на административно-хозяйственной составляющей работы;
  • возможное высвобождение в ряде случаев площадей (например, площадей пищеблока при передаче на аутсорсинг питания, гаражей – при пользовании услугами внешней транспортной организации и т. д.);
  • использование высвобожденных площадей для основной медицинской деятельности;
  • желание сконцентрировать управленческие ресурсы организации на основном виде (видах) деятельности, что позволяет снизить количество управленцев и при этом повысить качество управления.

К недостаткам аутсорсинга можно отнести:

•          снижение скорости принятия управленческих и иных решений (необходимые для принятия решения документы и справки готовятся сторонними организациями в установленный договором срок);

•          возможные риски неисполнения или ненадлежащего исполнения договоров (включая банкротство или неожиданное «исчезновение» аутсорсинговой организации);

•          увеличение затрат, связанных с необходимостью проведения текущего контроля соблюдения организацией-аутсорсером требований законодательства и условий договора;

•          угроза конфиденциальности (возможность утечки через сотрудников другой организации информации, относящейся к врачебной, коммерческой или банковской тайне);

•          возможность формирования зависимости от внешнего исполнителя, например, от фирмы-производителя программного продукта при необходимости введения дополнительных функций или модернизации медицинской информационной системы;

•           опасность неисполнения договора (например, если из-за фиксированной цены договора по обеспечению стационара питанием аутсорсер не может его исполнить из-за роста цен на продукты питания и в одностороннем порядке отказывается от исполнения услуг по договору, то учреждению приходится принимать срочные меры для обеспечения пациентов питанием);

•           сложность возврата организацией какой-либо функции при появлении такой необходимости в результате изменения законодательства, банкротства или «исчезновения» аутсорсера-монополиста, изменения финансового обеспечения и т. п.;

•           снижение качества услуг аутсорсера в целях сокращения собственных затрат из-за задержки оплаты его услуг вследствие недостаточного финансового обеспечения.

Прежде чем внедрять аутсорсинг, следует получить положительный ответ на следующие вопросы:

•          Приведет ли аутсорсинг (по отдельным видам услуг) к экономии средств медицинской организации?

•          Позволит ли аутсорсинг повысить качество оказываемых в медицинской организации услуг?

•          Есть ли на рынке услуг, которые могут быть переданы на аутсорсинг, соответствующие предложения, способные удовлетворить медицинскую организацию?

При положительном ответе на все три вопроса, можно рассматривать вопрос об использовании услуг аутсорсинга.

Для ответа на первый вопрос, а он в данном случае является ключевым, необходимо сопоставить цены, которые сложились в организации, с предложениями на рынке. Приведем условный пример расчета стоимости часа работы машины скорой медицинской помощи на одной из станций скорой медицинской помощи в крупном городе (табл. 1).

Таблица 1

Расчет стоимости одного часа работы машины скорой медицинской помощи

Статьи затрат

Сумма в год (в рублях)

Заработная плата водителей

76 771 800

Заработная плата прочего персонала

16 085 000

Отчисления в государственные внебюджетные фонды

23 4203 95

Горюче-смазочные материалы

34 548 000

Запасные части

10 800 000

Ремонт в сторонних организациях

236 000

Шины

2 500 000

Медицинский осмотр водителей

500 000

Содержание гаражей

1 575 166

Обязательное страхование автогражданской ответственности

1 086 200

Амортизация

6 029 136

Техосмотр, госпошлина и т. п.

92 400

ИТОГО

173 644 007

Стоимость работы 1 машины в час при кол-ве машин 92, кол-ве часов работы в год 805 920

234,20

Аналогично рассчитывается и стоимость прочих услуг в организации. В результате может получиться как экономия средств, так и, напротив, увеличение расходов на те или иные услуги (табл. 2).

Таблица 2

Расходы на немедицинские услуги, руб.

Статьи расходов

Цена медицинской организации

Минимальная цена сторонней организации

Разница в ценах

Экономия

Транспортные расходы (час работы машины)

234,20

250

-15,80

Стирка белья (за 1 кг)

151

127

14

+

Охрана (в час)

80

160

-80

Питание (на 1 пациента в сутки)

350

320

30

+

Аутстаффинг персонала медицинской организации

Читайте бесплатно в системе «Экономика ЛПУ»:

На практике под аутсорсингом часто понимают привлечение к работе не собственные кадры, а сотрудников, оформленных на работу в другой организации. Это очень распространенная в последнее время разновидность аутсорсинга, называемая аутстаффингом. Под аутстаффингом (англ. outstaffing – вывод персонала за штат) понимают вывод собственного сотрудника за штат медицинской организации и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-провайдер. Это своеобразная аренда, или лизинг персонала, предполагающая т. н. заемный труд. Подобная схема аутсорсинга применяется обычно в целях оптимизации налогов.

Налоговая экономия от аутстаффинга достигается, как правило, за счет применения провайдерами упрощенной системы налогообложения, что освобождает их от обязанности по уплате отчислений в государственные внебюджетные фонды, за исключением страховых взносов на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством РФ. Добавим, что в здравоохранении, в связи с необходимостью лицензирования медицинской деятельности, ограничены возможности аутстаффинга медицинского персонала, но в отношении немедицинского персонала можно найти примеры давнего использования аутстаффинга в медицинских учреждениях. Так, еще в советские времена к нему относилась работа гардеробщиц, оформленных в организации, называемой «Труд», с которой медицинское учреждение заключало договор.

К аутстаффингу можно отнести и привлечение охранников, оформленных в других фирмах, что в последнее время не является редкостью в здравоохранении.

Этапы передачи обеспечивающих функций на аутсорсинг

Принятие решения о передаче обеспечивающих функций на аутсорсинг целесообразно проводить в несколько этапов:

  • первый этап – оценка влияния на деятельность организации передачи на аутсорсинг обеспечивающей функции;
  • второй – исследование рынка услуг аутсорсинга;
  • третий – разработка описания количественных и качественных требований к обеспечивающей функции, намеченной для передачи на аутсорсинг;
  • четвертый – проведение конкурсных процедур для отбора аутсорсера и заключение с ним договора (контракта) на аутсорсинг;
  • пятый – разработка и внедрение административных решений, связанных с передачей обеспечивающей функции на аутсорсинг;
  • шестой этап – разработка и внедрение системы мониторинга и контроля качества исполнения обеспечивающей функции, переданной на аутсорсинг.

Решение о передаче обеспечивающей функции на аутсорсинг принимается руководителем медицинской организации. О принятом решении руководитель уведомляет орган управления здравоохранением.

Оценка учреждением возможностей передачи обеспечивающих функций на аутсорсинг осуществляется по следующим направлениям:

•          анализ состояния существующих основных и обеспечивающих функций учреждения;

•          оценка состояния материально-технических и производственных ресурсов учреждения, а также наличия и квалификации персонала, выполняющего основные и обеспечивающие функции учреждения, которые предполагается передать на аутсорсинг;

•          оценка качества и себестоимости исполнения обеспечивающих функций учреждения, которые предполагается передать на аутсорсинг, при выполнении их собственными силами.

По результатам оценки формируется предварительный перечень обеспечивающих функций учреждения, передаваемых на аутсорсинг.

Оценка влияния на деятельность учреждения передачи на аутсорсинг обеспечивающей функции проводится с целью сформировать предложения по решению вопросов и проблем, связанных с передачей обеспечивающей функции учреждения на аутсорсинг.

При оценке последствий перехода учреждения на аутсорсинг необходимо учитывать следующие факторы:

•          высвобождение ресурсов учреждения для возможного перенаправления на исполнение других обеспечивающих функций;

•          потребность в организационно-структурных и иных административных решениях, связанных с предполагаемой передачей обеспечивающих функций учреждения на аутсорсинг;

•          влияние передачи на аутсорсинг обеспечивающих функций на осуществление деятельности учреждения в целом;

•          риски передачи обеспечивающих функций учреждения на аутсорсинг;

•          план восстановления работоспособности учреждения в случае возникновения чрезвычайных ситуаций в процессе получения услуг аутсорсинга.

Исследование рынка услуг аутсорсинга проводится по следующим направлениям:

•          анализ потенциала рынка услуг аутсорсинга по удовлетворению спроса на исполнение обеспечивающих функций в необходимом объеме;

•          анализ формирования конкурентного рынка услуг аутсорсинга по исполнению обеспечивающей функции;

•          анализ готовности потенциальных аутсорсеров (наличие технологического, кадрового, административно-управленческого и финансового ресурсов);

•          анализ качества исполнения обеспечивающей функции, выполняемой аутсорсерами.

В ходе проведения исследования рынка услуг аутсорсинга формируется перечень требований, которым должен соответствовать потенциальный аутсорсер, в т. ч. относительно уровня качества услуг, уровня цен, соблюдения сроков исполнения и способности выполнить требования учреждения.

Разработка описания количественных и качественных требований к обеспечивающим функциям, намеченным для передачи на аутсорсинг, проводится на основе:

•          детализации описания действий, связанных с выполнением обеспечивающих функций, передаваемых на аутсорсинг;

•          формирования системы показателей качества услуг и формулирования критериев достижения целей передачи обеспечивающих функций учреждения на аутсорсинг.

На основе детализации описания действий, связанных с выполнением обеспечивающих функций, передаваемых на аутсорсинг, формулируются требования к услугам, приобретаемым по аутсорсингу, которые могут носить как количественный, так и качественный характер и должны содержать:

  • наименование и описание услуги, приобретаемой по аутсорсингу (далее – услуга);
  • результаты (конечные и промежуточные) предоставления услуги;
  • описание порядка предоставления услуги;
  • основные количественные и качественные показатели услуги;
  • методики определения показателей услуги;
  • место и сроки предоставления услуги;
  • тарифы и (или) порядок расчета стоимости предоставляемой услуги;
  • уровень доступности (готовности) получения услуги;
  • месторасположение, категории и количество пользователей (получателей) услуги.

Данные требования являются основой для разработки технического задания, конкурсной документации и последующего заключения контракта или договора на аутсорсинг в соответствии с действующим законодательством.

Поскольку процедура размещения заказа занимает довольно длительное время, его используют для разработки плана организационно-структурных и иных административных изменений, связанных с передачей обеспечивающих функций учреждения на аутсорсинг:

•          назначение лиц, ответственных за решение технологических вопросов по взаимодействию с аутсорсером в рамках реализации договора на аутсорсинг;

•          назначение лиц, ответственных за взаимодействие с аутсорсером;

•          утверждение порядка взаимодействия с аутсорсером;

•          разработка органом управления здравоохранением системы мониторинга и контроля качества предоставляемых по аутсорсингу услуг, исполнения обязательств сторон по контракту, договору на аутсорсинг.

Результатом работы на данном этапе является решение о проведении административных мероприятий, связанных с передачей обеспечивающих функций учреждения на аутсорсинг. Освободившиеся и не востребованные при переходе на аутсорсинг ресурсы учреждения перераспределяются на решение других задач учреждения.

Для реализации проектов по передаче обеспечивающих функций учреждения на аутсорсинг необходима разработка системы оценки качества исполнения обеспечивающих функций, переданных на аутсорсинг. Для каждой отдельной обеспечивающей функции, передаваемой на аутсорсинг, разрабатывается своя система измеряемых и проверяемых количественных и качественных показателей.

Орган управления здравоохранением формирует систему мониторинга качества услуг (далее – мониторинг), переданных учреждениями на аутсорсинг. Целью мониторинга является выявление соответствия деятельности, выполняемой в рамках аутсорсинга, положениям договора на аутсорсинг и параметрам технического задания.

При разработке отраслевым органом системы мониторинга указываются:

•          исполнитель мониторинга;

•          периодичность мониторинга;

•          мероприятия мониторинга;

•          действия, осуществляемые в случае выявления отклонений от положений договора на аутсорсинг и параметров технического задания;

•          результаты исполнения договора на аутсорсинг.

В случае отклонения аутсорсера от запланированных показателей, в договор на аутсорсинг вносятся соответствующие изменения. В случае предоставления аутсорсером услуг с нарушением установленных требований, к нему применяются меры, установленные действующим законодательством, и штрафные санкции, указанные в договоре на аутсорсинг.

Конечно, на практике такая многоэтапная система применяется далеко не всегда, зачастую государственные и муниципальные организации здравоохранения вынуждены пользоваться услугами аутсорсеров из-за нехватки персонала, отсутствия средств на замену вышедшего из строя оборудования и тому подобных проблем. Но все больше и больше учреждений уже осознанно принимают решение о переводе части функций на аутсорсинг.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Критерии качества 2017: готовимся к оценке по-новому

Интервью

ФФОМС Наталья Стадченко

Председатель ФФОМС Наталья Стадченко в интервью журналу «Здравоохранение»:

Для медработника страховой представитель – это и контролер, и юридический консультант, и помощник одновременно


Рассылка




Наши продукты




















© МЦФЭР, 2006 – 2017. Все права защищены.

Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль