Методы вовлечения персонала в систему менеджмента качества в учреждении здравоохранения

362

Чем больше люди, работающие в организации, действуют во благо этой организации, тем более светлые перспективы открываются перед ней. Вот только как этого достичь? Люди испробовали множество вариантов. Конечно, на поведение персонала существенно влияют культура организации и стиль лидерства, но определяется ситуация, прежде всего, отношениями „лидер-команда“».

Ю. П. Адлер, академик Российской Академии проблем качества, Почетный президент Международной гильдии профессионалов качества (МГПК)

Процесс внедрения системы менеджмента качества (далее — СМК) длителен и сложен: для небольшого учреждения с численностью персонала до 100 человек потребуется, как минимум, 1, 5 года, а крупным организациям необходимо гораздо больше времени. Например, в ГБУ Республики Саха (Якутия) «Республиканская больница № 1 — Национальный центр медицины» проект по внедрению СМК длился 4, 5 года, в ГАУЗ «Республиканская клиническая больница им. Н. А. Семашко» (г. Улан-Удэ) — 5 лет.

Несмотря на то, что всеми признается важность вовлеченности персонала в процесс внедрения СМК, единая трактовка этого термина отсутствует. Как правило, под ним понимается задействованность, заинтересованность и включение в процесс.

Читайте бесплатно в системе «Экономика ЛПУ»:

Персонал составляет основу любой организации, и его участие во внедрении СМК позволяет увеличить экономическую эффективность деятельности, наиболее выгодно используя способности, знания и умения работников.

В то же время, часто, из-за отсутствия информации о причинах и целях внедрения СМК, работники не хотят никаких нововведений. Они могут считать, что это повлечет повышение нагрузки, снижение уровня оплаты, а часть персонала вообще будет сокращена. Отсутствие эффективной системы стимулирования труда также не способствует их активному участию в процессе внедрения.

Приведем основные причины сопротивления персонала на этапах внедрения и начала функционирования СМК.

Потеря собственного положения в учреждении. Работники опасаются, что вследствие введения системы качества могут ухудшиться их условия труда, снизится заработок, возрастет нагрузка и т. п.Сомнения в необходимости перемен. Если сотрудники не осознают, по каким причинам внедряется система качества, они станут считать данную деятельность бесполезной.Недовольство вмешательством в процесс работы. Персонал, часто считает, что выполняет свою работу наилучшим образом (особенно это касается сотрудников с большим опытом работы), а специалисты по СМК вторгаются в сферу их профессиональной деятельности. Естественно, это вызывает сопротивление.Неожиданность проводимых изменений. В организации всегда присутствует определенная доля работников (иногда очень большая), которые абсолютно не осведомлены о внедрении СМК.Непонимание сотрудниками целей изменения. Работнику не разъяснены цели изменения конкретных действий в его работе, и это вызывает отторжение любых изменений.Сомнение в своей компетентности. Часто люди сопротивляются внедрению системы качества, потому что сомневаются, смогут ли освоить новые навыки и умения.Нежелание менять сложившиеся отношения. С МК меняет взаимоотношения в коллективе. Не все сотрудники этого хотят, особенно когда взаимоотношения их устраивают и комфортны для них.

Реакция разных групп сотрудников на перемены в организации различна. По опыту авторов, можно получить следующее соотношение групп работников:

20% — «энтузиасты», трудоголики, оптимисты, мотивированные самим содержанием и процессом работы, это гибкие люди, отлично чувствующие себя в условиях меняющейся среды, готовые к start up — проектам и зачастую являющиеся инициаторами нововведений.20% — «пессимисты», те, кто не желает ничего менять и всегда видит «ложку дегтя в бочке меда». Тем не менее, они представляют определенную ценность для будущих проектов, так как быстро и легко находят слабые стороны проекта.60% — «середняки», которые балансируют между двумя предыдущими группами.

Достижение позитивных изменений зависит от успешной «нейтрализации пессимистов». Им необходимо четко обозначить перспективы их персонального развития в организации и использовать их аналитический склад ума на благо будущего проекта (выявление его недостатков).

Далее, необходимо изменить соотношение сил так, чтобы «середняки» стали ярыми сторонниками нововведений, вовлечь их, мотивировать и заинтересовать.

Успех или провал любых преобразований в большинстве случаев зависит от «середняков» — от их правильного настроя. Именно в работе с ними следует использовать многочисленные способы управления переменами — осведомление, поощрение, вовлечение в процесс внедрения.

Во многих странах мира успешно реализован командный подход в управлении персоналом, но в России этот подход, несмотря на свои преимущества, пока имеет ограниченное применение.

На основании опыта авторов можно отметить, что переход на командную работу требует превращения единиц (отделов, подразделений) организации в команды, обладающие определенной взаимозаменяемостью, психологической совместимостью, «распределенным лидерством».

Преимущества командного подхода:

команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку;создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон;в результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций;при работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты;команда помогает бороться с «производственной слепотой»: то, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.

Таким образом, при одном и том же уровне мотивации, персонал, работающий в команде, трудится с большим «коэффициентом полезного дейтсвия».

Для эффективной работы команды необходимо обеспечить выполнение следующих базовых требований:

четкая постановка целей и задач;правильный подбор состава команды;наличие продуманной системы для членов команды;способность участников команды к коллегиальной работе.

Более жизнеспособными в российских условиях оказались команды, объединяющие представителей различных подразделений, например, команда аудиторов.

При внедрении системы менеджмента качества в организации здравоохранения формируются команды аудиторов из представителей различных отделений и служб, основной задачей которых является определение источников постоянных улучшений и развития существующей системы менеджмента качества. Только при слаженной работе команды аудиторов можно добиться поставленной перед ними цели.

На рис. 1 представлена первая модель вовлечения персонала, основанная на командном подходе.

Методы вовлечения персонала в систему менеджмента качества в учреждении здравоохраненияРис. 1. Модель вовлеченности персонала, основанная на командном подходе

В настоящее время эту модель используют для анализа динамики командной работы — она показывает переход от состояния «независимости» к эффективному общению и доверию. Таким образом, командная работа может рассматриваться как инструмент достижения вовлеченности.

Вторая модель формирования вовлеченности, модель Танненбаума — Шмидта (рис. 2), построена по принципу делегирования полномочий.

Методы вовлечения персонала в систему менеджмента качества в учреждении здравоохраненияРис. 2. Модель вовлеченности Танненбаума — Шмидта, отражающая принцип делегирования полномочий

Основной идеей данной модели является постепенность перехода от директивного управления к делегированию полномочий (при котором ставится цель, но не обозначается механизм ее достижения).

Следующая модель вовлеченности представлена на рис. 3. Главный принцип данной модели — обучение кадров.

Методы вовлечения персонала в систему менеджмента качества в учреждении здравоохраненияРис. 3. Модель вовлеченности, построенная на принципе обучения персонала

Основным условием успеха внедрения проекта СМК в организации является максимально возможное обучение работников.

Персонал, владеющий информацией, чувствует себя более уверенно и меньше сопротивляется переменам.

Количество обученных сотрудников можно определить по формуле:

Количество персонала в организации / (7 (/-) 2) = Количество обученных

Основываясь на опыте авторов, можно отметить, что для охвата наибольшего количества работников эффективным оказался метод «каскадного обучения» (обученные работники более высокого звена управления проводят занятия с рабюотниками следующего звена, и т. д.). Здесь срабатывает «эффект запоминания» (чтобы что-то понять и запомнить, нужно это кому-то рассказать). Другим плюсом является то, что работники своей организации (в отличие от консультантов) «говорят на понятном языке».

Наилучший эффект каскадного обучения достигается в крупных лечебных учреждениях. В одной из таких медицинских организаций, численностью работников около 1600 человек, в ходе сертификационного аудита возникла ситуация, удивившая даже опытного аудитора: сотрудники объясняли, как принципы менеджмента качества реализуются в их отделениях, как политика качества отражает реальную ситуацию. Сотрудники отделений, не попавших в область СМК, пытались добиться их включения!

Третья модель вовлеченности — группа активных методов обсуждения: мозговой штурм (обычный и негативный), фокус-группы, номинальные группы, методика Филлипса и другие.

Основой данных методов является право на собственное мнение, даже на абсурдное (на практике, самая абсурдная идея может принести максимальные дивиденды).

Позитивный эффект достигается тем, что персонал может высказаться. Условие успеха: хотя бы часть идей реализуется руководством. Данная методика рекомендуется для снятия напряжения в коллективах, при условии успешного фасилитатора (ведущего мозговой штурм).

Часто причиной отсутствия вовлеченности является тот факт, что сотрудник не видит себя в рамках СМК. В этом случае хорошие результаты дает группа методов под общим названием «Инициирование карьерного роста».

Перед личностью строится карьерная перспектива в рамках СМК: например, внутренний аудитор, затем специалист, внешний аудитор IRCA (с международной регистрацией). Данный способ эффективно используется авторами в ситуации, когда возникает необходимость вовлечь конкретного человека (особенно, амбициозного).

Стимулирование корпоративного духа, пожалуй, самый популярный инструмент. Хорошие примеры — корпоративные мероприятия с тематикой качества, корпоративный бюллетень с новостями от каждого отделения о результатах внедрения СМК, внутренний сайт для коллег, где можно узнать больше о вопросах качества.

Принцип кооптации следует отнести к психологическим подходам, в рамках которого лицо, которое больше всего сопротивляется переменам, назначают ответственным за процесс. Как правило, смелость сопротивляться есть лишь у сильной личности, а сильная личность, облеченная ответственностью, неминуемо вовлекается.

Резюмируя, приведем принципы вовлеченности П. Грейзера. По нашему мнению, в них есть сходство с принципами системы менеджмента качества:

У каждого человека есть потенциал, который он может привнести в организацию при определенных условиях.Человеческий элемент деятельности более важен, чем технический.Большинство решений можно улучшить посредством сотрудничества эффективным контрактом.Для формирования вовлеченности нужны лидеры, которые вызывают доверие, обозначают главную цель, придают действиям ощущение ценности.Вовлечение персонала — не программа, а стиль управления.Непрерывное усовершенствование должно быть «простым и красивым» (дословный перевод), с удовольствием, без принуждения.

Практика реализации проектов построения и совершенствования систем менеджмента качества позволила авторам сформировать модель развития системы менеджмента качества на основе международного стандарта ISO 9001 и вовлечения персонала в этот процесс (рис. 4).

Методы вовлечения персонала в систему менеджмента качества в учреждении здравоохраненияРис. 4. Модель развития системы менеджмента качества на основе ISO 9001 и вовлечения персонала в этот процесс

В соответствии с требованиями ISO 9001 организация должна определить критерии результативности процессов и разработать цели по качеству. Авторами реализованы проекты, в которых показатели процессов и цели по качеству (оперативные и стратегические) являются KPI (ключевые показатели эффективности — показатели деятельности подразделения, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей) деятельности сотрудников различных уровней. Осуществляется их привязка к мотивации, в результате чего обеспечивается выполнение поставленных целей и достигается требуемая результативность процессов.

Стандарт ISO 9001 требует удовлетворения потребностей внешних и внутренних потребителей. Ряд проектов показал, что отношения с персоналом и пациентами выстраиваются по схожей схеме: «удовлетворенность → лояльность → гордость → страстная приверженность» (подход Human sigma).

Кроме того, авторы пришли к выводу, что инструментарий вовлечения и потребителей, и персонала очень похож, а следовательно, этим процессом может заниматься один отдел — развития.

Обязательным условием развития любой организации является совершенствование деятельности. Раскачивание инновационной активности, рост числа новаторских предложений для российских организаций является настоящей проблемой.

В своих проектах авторы смогли реализовать переход от групп поиска корневых причин проблем для разработки корректирующих действий к «центрам трансферта знаний», — таким группам специалистов, которые накапливают знания и лучшие практики и распростирают их в организации, тем самым раскачивая инновационную активность.

Важно! Инновация редко возникает на пустом месте, это, как правило, либо неудовлетворенная потребность, либо помеха (сбой, несоответствие), которые должны быть устранены. Источником информации о слабых местах, как правило, являются внутренние аудиты, а импульсом к инновациям — группы поиска корневых причин

Для активизации инновационной активности, более полного вовлечения персонала в этот процесс, в организации должно пройти обучение активным методикам обсуждения, а также ТРИЗ (теория решения изобретательских задач).

При решении проблем генерируются нестандартные выводы, которые и ложатся в основу будущих инноваций. Тем самым персонал вовлекается в инновационную деятельность, формируется активное ядро новаторов, что крайне актуально для нашей страны в настоящее время.

Подводя итог, можно обозначить действенные инструменты вовлечения персонала, к которым пришла наша компания, — это KPI (BSC), Human sigma и центры трансферта знаний, а предварительными шагами являются стратегическая сессия для выработки целей организации, разработка реальных критериев результативности процессов, реализация программ лояльности, внутренние аудиты и формирование групп поиска корневых причин.

Данные шаги позволяют организации вовлечь персонал в работы системы менеджмента, повысить удовлетворенность и ступень ответственности, повысить мотивированность персонала.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Критерии качества 2017: готовимся к оценке по-новому

Интервью

Обновить руководящий состав медорганизаций

Есть задача – обновить руководящий состав медорганизаций

Федот ТУМУСОВ: журналу «Здравоохранение». «Есть задача – обновить руководящий состав медорганизаций»


Рассылка




Наши продукты




















© МЦФЭР, 2006 – 2017. Все права защищены.

Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль