text

🎁 УЛЁТНЫЕ СКИДКИ 30%! Поймать »

Здравоохранение

Многопрофильный детский санаторий: стратегия развития

  • 15 июня 2012
  • 123

Система санаторно-курортной помощи стала создаваться в России в конце 1940-х гг., когда показатели здоровья населения были крайне низкими. Всесоюзные здравницы строили по об­разцу средиземноморских курортов, но при этом они должны были обеспечить оздоровление граждан на бесплатной осно­ве - их финансирование полностью осуществлялось государ­ством. Количество учреждений было относительно небольшим, а потребность в санаторно-курортном лечении превышала имевшиеся возможности.

В перестроечный период 1987-1991 гг. число санаториев, оказывавших услуги населению бесплатно (за счет бюджетного финансирования), значительно сократилась. Это в определен­ной степени закрепило "диктат" производителей услуг - в ситуа­ции, когда спрос опережал предложение, потребители не могли предъявлять особых требований.

Внимание! Для скачивания доступны новые образцы: Приказ о внедрении ВКК, Алгоритм создания СОПа, Приказ о Внедрении профстандартов

В контексте изменений, происходящих в системе российско­го здравоохранения, и с учетом реального состояния санатор­но-курортной службы авторами была проанализирована стратегия развития государственного бюджетного учреждения здравоохране­ния «Самарский областной детский сана­торий "Юность"». Был проведен анализ рынка санаторно-курортных услуг (по­требителей и конкурентов), существую­щей организационной структуры и ре­сурсов санатория, предлагаемых ими услуг, выделены возможные ключевые факторы успеха.

Сегодня на территории России имеет­ся 18 курортных регионов с уникальными природными лечебными ресурсами, ра­ботают 2147 санаторно-курортных орга­низаций всех форм собственности, в том числе 792 санатория для взрослых и 409 для детей (из них 59 - для детей с родите­лями). Наибольшее количество санатори­ев сконцентрировано на территории Юж­ного и Центрального федеральных округов. Средний коечный фонд санато­риев составляет 200 коек.

Рынок санаторно-курортных услуг ха­рактеризуется рядом специфических осо­бенностей. Это:

• ограниченное число участников рын­ка, связанное с наличием достаточно высоких "входных" и "выходных" барь­еров;

• низкая вероятность появления аль­тернативных услуг ("заменителей");

• значительная "рыночная власть по­требителей", для которых важны ре­путация санатория (государственного учреждения, обладающего стабильно­стью) и его территориальное располо­жение;

• выраженная "рыночная власть постав­щиков".

Влияние этих особенностей на струк­туру санаторно-курортной отрасли схе­матично представлено на рисунке.

Для потребителей наиболее привле­кательны по принадлежности - феде­ральные, субъектовые (региональные) и ведомственные санатории, а по располо­жению - климатические (Кавказские Ми­неральные Воды, Сочи и др.) и местные специализированные санатории. К менее привлекательным ("пограничным") груп­пам можно отнести местные пансионаты и негосударственные санатории-профилактории.

В Самарской области расположено пять детских санаториев государствен­ной или муниципальной форм собствен­ности: областной санаторий "Юность" (мощность 510 коек) и четыре муници­пальных - один в г. Самаре и три - в г. То­льятти (средняя мощность 150 коек). По официальным данным1, население обла­сти составляет 3 215 440 чел., из них 578 779 детей.

По состоянию на 2009 г. дети, отнесен­ные ко II и III группам здоровья и наибо­лее нуждающиеся в санаторной помощи, составляли 83% от всего детского населе­ния, или около 480 тыс. чел. Кроме того, в области проживает 8620 детей-инвалидов, которым необходима комплексная санаторная реабилитация. С учетом про­пускной способности детских санаториев и средней продолжительности курса ле­чения (21 день) в детских санаториях Са­марской области могут получить лечение около 15 тыс. детей в год, что составляет менее 5% от потребности.

Продукт деятельности санатория "Юность" - санаторно-курортное лечение детей с организацией развивающего до­суга и школьного обучения (во время учебного года).

Насколько сегодня реально увеличе­ние числа конкурентов?

На наш взгляд, появление на рынке новых организаций, оказывающих сана­торно-курортные услуги, маловероятно в связи с наличием упоминавшихся высо­ких "входных барьеров" а также сложно­стью получения прибыли при малом объ­еме услуг с учетом стабильно высоких постоянных затрат (табл. 1).

В то же время высоки и "выходные" ба­рьеры. Это препятствует выходу с рынка менее удачливых участников. Проблема в том, что большинство государственных санаторных комплексов можно отнести к "историческим" построенным еще во времена СССР. Все они следуют близким стратегиям развития.

Таким образом, отмечаются относи­тельная замкнутость рынка, неравномер­ность конкуренции - она сильнее в ку­рортных зонах и слабее в регионах.

Насколько велика угроза появления заменителей (субститутов) услуг, предо­ставляемых санаторием?

На наш взгляд, несмотря на наличие центров здоровья, отделений восстано­вительного лечения поликлиник и боль­ниц, фитнес-клубов и т. п., их услуги вряд ли можно отнести к комплексной реаби­литации как с медицинской точки зрения, так и с позиций организации психолого-­педагогического процесса. Кроме того, организация полноценных замещающих услуг маловероятна ввиду значительной ресурсоемкости этого процесса.

Цель дифференциации - создать у по­требителей представление о существен­ных отличиях услуг санатория от услуг конкурентов с помощью разработки но­вых вариантов услуг (например, проведе­ние экспресс-реабилитации в течение 7-14 дней, полустационарной реабилита­ции и т. п.), а также предоставления со­путствующих услуг (дополнительных диагностических, развлекательных, экскурсионных, прочих сервисных).

Дифференциации способствует под­держание длительных отношений с паци­ентом после окончания курса санаторно­го лечения. Так, например, возможна организация бесплатных (или недорогих) контрольных консультаций врача, диа­гностических исследований и монито­ринга в течение определенного срока, например, полугода или года после выпи­ски из санатория.

Все это позволяет уменьшить чувстви­тельность потребителей к цене услуги, однако требует наличия определенных ресурсов. Конкурентные преимущества государственного санаторно-курортного учреждения - наличие государственного финансирования, постоянно совершен­ствующаяся материально-техническая ба­за и возможность внедрения современ­ных медицинских технологий.

Еще один важный момент: на конку­ренцию санаторно-курортных учреждений сильное влияние оказывает изменя­ющаяся структура каналов сбыта. Например, специализированные местные каналы сбыта санаторных путевок уступа­ют место универсальным: туристическим фирмам, работающим во всероссийском масштабе. Это может вызвать перерас­пределение потоков пациентов.

Выход из этой ситуации - та же диф­ференциация услуг: ввиду близкого рас­положения к потребителю местные сана­тории, относящиеся к системе здравоохранения, имеют явное преиму­щество, так как могут создавать новые ка­налы сбыта путем налаживания связей с местными стационарами.

Поскольку изменения спроса и техно­логий имеют важные последствия для от­раслевой структуры и уровня конкурен­ции, рассмотрим, что определяет ключевые факторы успеха (табл. 2).

Пользуясь терминологией теории Г. Минцберга, организационную структуру государственного учреждения, которым является детский санаторий "Юность" можно охарактеризовать как "профессио­нальную бюрократию". Данная структура характеризуется высокой централизацией финансовых, операционных и маркетин­говых процессов. Власть принадлежит "операционному ядру" которое осущест­вляет основные процессы по созданию ценности для потребителей; присутствуют элементы "машинной бюрократии" (высо­кая роль технических подструктур), фор­ма устройства подразделений - многоди­визиональная (со значительной ролью среднего звена управления).

Поскольку успешное функционирова­ние организации определяется в том числе отлаженностью бизнес-процессов, руководство санатория должно осущест­влять менеджмент многочисленных вза­имосвязанных видов деятельности. При дальнейшем расширении организации требуется повысить степень стандартиза­ции процессов, усилить координацию и укрупнить иерархию.

В настоящее время конкурентные преимущества санатория - это:

• большее доверие потребителя к госу­дарственным медицинским учрежде­ниям;

• высокая репутация;

• крупные размеры организации и большой коечный фонд;

• хорошая оснащенность, использова­ние современных технологий;

• существенная дифференциация услуг;

• налаженные каналы сбыта.

Для увеличения своей доли рынка и масштаба оказания услуг целесообразно расширить коечную мощность санатория.

Для разработки стратегии развития са­натория "Юность" важно выделить заинте­ресованные стороны, влияющие на его деятельность. Это государственные орга­ны (правительство и министерство здра­воохранения и социального развития Са­марской области), родители с детьми, имеющими хронические заболевания или

функциональные отклонения, персонал санатория, поставщики, общественность, конкуренты (другие местные и федераль­ные санатории аналогичного профиля).

Далее для выбора конкретной страте­гии необходимо оценить пригодность возможных вариантов по параметрам со­ответствия, осуществимости, приемлемо­сти, последовательности, гармоничности, преимуществ (согласно концептуальной модели Джонсона и Скоулза).

При этом следует учесть, что в соот­ветствии с прогнозами Минэкономразви­тия России, к 2015 г. должны возрасти:

• уровень прожиточного минимума (на душу населения) - на 23%;

• фонд заработной платы - более чем на 20%;

• прибыль по всем видам деятельно­сти - на 18-31%;

• объем платных услуг населению - на 27-31%;

• оборот розничной торговли - на 22- 36%.

Таким образом, с высокой долей веро­ятности можно сделать заключение о том, что потребительский спрос падать не будет. Это касается и спроса на сана­торно-курортные услуги, особенно при сохранении стратегического курса Пра­вительства РФ на формирование и под­держание здорового образа жизни насе­ления. Значит, возможно реализовать вариант стратегии, обеспечивающей уве­личение к 2015 г. объема финансовых по­ступлений за счет оказания платных услуг на 10%.

Медицинская услуга достаточно ре­сурсоемка, поэтому "фокусированная дифференциация" услуг (т. е. ориентация на потребителей с особыми видами за­просов) при низких затратах не является стратегией выбора: фокусировка на по­требителе с конкретным заболеванием и с конкретной социальной характеристи­кой ограничивает возможность получе­ния "эффекта масштаба". Имеет смысл продолжать курс на широкую дифферен­циацию услуг, поскольку это снизит ры­ночную власть потребителей и сделает их менее чувствительными к цене.

При анализе причин сопротивления стратегическим изменениям в организа­ции важна оценка особенностей ее кор­поративной культуры. Известно, что для создания и функционирования успешной организации требуется не только исполь­зование подходящих структур и систем, но и добровольное участие, привержен­ность и удовлетворенность людей. В свя­зи с этим необходимо развивать формы работы с персоналом по повышению не только финансовой заинтересованности, но и общей мотивации к работе, в том числе с помощью наград и поощрений.

Проведенный анализ показал, что со­трудники санатория "Юность" разделяют провозглашенную миссию санатория - "На страже здоровья детей во имя буду­щих поколений", поскольку эта формула близка подавляющему большинству лю­дей. Стратегия не противоречит этой мис­сии, опирается на соответствующие орга­низационные ресурсы и способности, соответствует целям организации в виде определенных финансовых показателей. Требуемая напряженность операционных процессов выполнима для персонала. Все это позволяет рассчитывать на последо­вательность и предсказуемость поведе­ния сотрудников при реализации вы­бранной стратегии.

В ходе реализации стратегии необхо­димо непрерывно повышать ценность продукта для потребителя. Более чем 50-летняя история государственного дет­ского санатория показывает, что созда­ние ценности для потребителя превра­щается в отлаженные процессы.

Рыночное превосходство организации формируется благодаря навыкам и спо­собностям сотрудников при сохраняю­щемся превосходстве в ресурсах и в по­зиции на рынке.

Таким образом, вывод таков: опти­мальный вариант стратегии - поддержа­ние сочетания лидерства по затратам и широкой дифференциации услуг с увели­чением объема поступлений за счет средств от платных услуг на 10% до 2015 г. при сочетании лидерства по опти­мальным затратам и широкой дифферен­циации услуг.

Выбранная стратегия не противоре­чит миссии, целям и организационной культуре санатория, позволяет реализо­вать поставленные цели, опираясь на со­ответствующие организационные ресур­сы и способности. В ходе реализации заявленной стратегии необходимо не­прерывно повышать ценность продукта для потребителя.

Рекомендации по теме

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт предназначен для медицинских работников!


Материалы для zdrav.ru готовят лучшие эксперты в сфере здравоохранения. Чтобы защитить их авторские права, многие статьи на нашем сайте закрыты

Подтвердите ваш статус медработника - регистрация займет одну минуту.

Пакет готовых инструкций, чтобы пройти проверку Росздравнадзора в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Сайт предназначен для медицинских работников!


Материалы для zdrav.ru готовят лучшие эксперты в сфере здравоохранения. Чтобы защитить их авторские права, многие статьи на нашем сайте закрыты

Подтвердите ваш статус медработника - регистрация займет одну минуту.

Пакет готовых инструкций, чтобы пройти проверку Росздравнадзора в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Журнал
Гость, Ваш бесплатный доступ к журналу «Здравоохранение» сгорает через

Гость, вам предоставлен VIP-доступ к журналу «Здравоохранение»:
возможность скачивать шаблоны • доступ к видеотренингамкниги  для начмедов
Активировать доступ  
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.