Конфликт в трудовом коллективе и способы его разрешения

124

Конфликт в трудовом коллективе и способы его разрешения

Е.В. Елфимова,

д-р мед. наук, заведующая кабинетом психопрофилактики и психогигиены

Медицинского центра Банка России, г. Москва

В психологии под конфликтом понимают столкновение противополож­но направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппо­нентов или субъектов взаимодействия. Как социальное действие конфликт, без сомнения, имеет негативную окраску. Между тем, он может обладать и позитивными функциями, информируя конфликтующие стороны об име­ющихся разногласиях, интересах и потребностях участников (табл. 1).

Таблица 1

Функции конфликтов

Позитивные

Негативные

Разрядка напряженности между конфликтующи­ми сторонами

Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте

Получение новой информации об оппоненте

Ухудшение социально-психологического климата между конфликтующими

Сплочение коллектива, организации при проти­воборстве с внешним врагом

Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимо­действия в ущерб работе

Стимулирование к изменениям и развитию

После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между агентами

В определенных ситуациях конфликты помогают сплотиться, выполня­ют саногететическую - оздоравливающую функцию, в конечном итоге по­зитивно влияя на психологический климат в коллективе. Однако достиже­ние этих целей становится возможным только при умелом управлении конфликтом.

Причины конфликтов

Основными причинами конфликтов в трудовом коллективе являются:

•ограниченность распределяемых ресурсов;

•взаимозависимость выполняемых заданий;

•несовпадение личных и производственных интересов;

•различия в манере поведения;

•различные ценности и взгляды;

•отличия в уровне образования;

•неудовлетворительные коммуникации.

В ходе специально проведенного анкетирования были выявлены основные причины возникновения конфликтных ситуаций в трудовых кол­лективах медицинских организаций разных форм собственности (табл. 2).

Таблица 2

Причины возникновения конфликтных ситуаций

Причины,

названные респондентами при анкетировании

Количество медицинских работников, указавших данную причину, в зависимости от формы собственности организации, %

Негосударственные ЛПУ

Государственные ЛПУ

Стиль руководства непосредственного руководи­теля

10,0

13,0

Стиль руководства главного врача

3,3

8,7

Распределение функциональных обязанностей

10,0

26,1

Условия работы

16,6

13,0

Низкий профессионализм отдельных врачей

0

8,7

Конфликтная личность в коллективе

33,3

28,3

Организация работы (работа среднего медперсо­нала и т. д.)

10,0

19,5

Распределение пациентов

3,3

10,8

Причины конфликтов могут быть классифицированы на устранимые, частично корректируемые и неустранимые.

Одной из причин устранимого конфликта является неудовлетворитель­ная передача информации. Распространены следующие проблемы переда­чи информации, вызывающие конфликт: неоднозначные критерии каче­ства, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчи­ненных точное описание их должностных обязанностей. Неудовлетвори­тельная передача информации является также следствием конфликта (меж­ду участниками конфликта снижается уровень коммуникаций, формируются неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отноше­ния).

К разряду подлежащих частичной коррекции следует отнести конфлик­ты, обусловленные личностными особенностями сотрудников. Одним из способов преодоления таких конфликтов является формирование рабочих групп психологически совместимых сотрудников с равнозначным образо­вательным уровнем, чему могут способствовать психологическое обследо­вание сотрудников при трудоустройстве, работа психолога в уже сформи­рованной группе.

Путь преодоления неустранимых конфликтов (например, связанных с ограниченностью ресурсов учреждения) - формирование более адекват­ного отношения сотрудников к имеющейся проблеме.

Стадии конфликта

Выделяются четыре стадии конфликта:

•возникновение объективной конфликтной ситуации;

•осознание участниками объективной конфликтной ситуации;

•переход к конфликтному поведению;

•решение конфликта.

Рассмотрим их более подробно.

Возникновение объективной конфликтной ситуации не сразу осознает­ся будущими участниками конфликта, поэтому ее можно назвать "стадией потенциального конфликта".

При переходе одной из сторон к действиям, затрагивающим интересы другой стороны, конфликт осознается, становится реальностью. При этом может наблюдаться несколько вариантов соответствия между субъектив­ными и объективными причинами в конфликте:

•конфликт адекватно воспринят - имеется объективная конфликтная си­туация и стороны правильно ее понимают;

•конфликт неадекватно воспринят - имеется объективная конфликтная ситуация, стороны воспринимают ее, но с некоторыми отклонениями от реального положения вещей;

•конфликт не воспринят - имеется объективная конфликтная ситуация, но она не осознается как таковая потенциальными оппонентами;

•ошибочный конфликт - объективная конфликтная ситуация отсутству­ет, но стороны воспринимают свои отношения как конфликтные.

После того как конфликт осознан и стороны перешли к действию, на­чинается третья стадия конфликта - конфликтное поведение, направлен­ное, как правило, на блокировку достижений противоположной стороны, ее стремлений, целей, намерений. Таким образом, конфликт перестает быть потенциальным и становится актуальным.

Конфликтное поведение может развиваться в такой последовательности:

•постепенное усиление позиций участников за счет введения все более активных сил, а также усиления противостояния;

•увеличение количества проблемных ситуаций и углубление первичной проблемы ситуации;

•повышение конфликтной активности участников, изменение характера конфликта в сторону его жесткости, вовлечение в конфликт новых дей­ствующих лиц;

•нарастание эмоциональной напряженности, сопровождающей кон­фликтные взаимодействия, что может иметь как мобилизующее, так и де­структивное влияние на поведение участников конфликта;

•изменение отношения к проблемной ситуации и конфликту в целом.

Решение конфликта может быть частичным (конфликтные действия ис­ключаются, но побуждение к конфликту, конфликтная ситуация остаются) или полным (устраняются как внешние проявления конфликта, так и вну­тренние побуждения к нему). Руководителю всегда следует стремиться к полному разрешению конфликта, даже если на это требуется больше вре­мени и сил.

Типы конфликтов

В зависимости от участвующих сторон, конфликты подразделяются на три основных типа:

внутриличностный - представляет собой столкновение внутри лич­ности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, по­требностей, интересов. Это конфликты выбора, как, например, в случае необходимости задержаться на работе, чтобы оказать помощь тяжело­му больному, и в то же время быть дома в связи с семейными обстоя­тельствами. Несмотря на то что эти конфликты касаются отдельной лич­ности, они могут отразиться на формировании конфликтной ситуации в коллективе;

межличностный - является самым распространенным и проявляется в организациях по-разному. Чаще всего в качестве причины такого кон­фликта выступает борьба за ограниченные ресурсы, капитал или рабо­чую силу, вакантную должность. Реже наблюдается конфликт между личностью, отстаивающей свое мнение или интересы в спорной ситуа­ции, и группой;

межгрупповой - как правило, любая организация включает в себя не­сколько формальных или неформальных групп, между которыми могут возникнуть конфликты. Яркий пример межгруппового конфликта - кон­фликт между профсоюзом и администрацией.

В зависимости от характера влияния на ситуацию можно выделить сле­дующие типы конфликтов:

антагонистический - бескомпромиссен, развивается по принципу "все или ничего", "война до победы", до полного поражения противника в споре; следствием антагонистических конфликтов является разруше­ние структур всех конфликтующих сторон;

компромиссный - допускает несколько вариантов разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкнове­нием оппонентов. Взаимодействие между конфликтующими сторонами ре­гулируется правовыми, социальными, этическими нормами, соответствую­щими ситуации и уровню участников конфликта. При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сто­ронами, но при этом используются косвенные способы воздействия.

По направленности конфликты разделяются:

•на горизонтальные (между лицами, не находящимися друг у друга в подчинении);

вертикальные (между руководителями и подчиненными);

смешанные (между руководителями и подчиненными со специальным статусом, которые не находятся в прямом подчинении).

Для многих трудовых коллективов главным источником возникновения конфликтных ситуаций являются конфликты, порожденные трудовым процессом: непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них негативно влияют на эффективность действий другого; перенос проблем, решение которых должно идти по вертикали, на горизонтальный уровень; невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководство - подчинение".

Роль должностной инструкции в урегулировании конфликтов

Возникающие в процессе трудовой деятельности конфликты нередко происходят из-за незнания или невыполнения сотрудниками своих функ­циональных обязанностей. Определяющую роль при формировании усло­вий труда работника играет трудовой договор, однако получить полное представление о служебных обязанностях из его текста довольно сложно. И тут на помощь должна прийти должностная инструкция - локальный нормативно-правовой акт, определяющий круг должностных обязанностей и перечень работ, которые поручено выполнять лицу, занимающему опре­деленную должность.

Надлежащим образом разработанная должностная инструкция позво­лит работодателю:

•заложить основы системы и методов руководства и управления персо­налом;

•определить меры возможного и должного поведения работника в соот­ветствии с законодательством;

•обосновать рациональное разделение и организацию профессиональ­ного труда;

•наиболее полно использовать профессиональный и творческий потен­циал работников;

      •повысить эффективность труда.

Данный документ необходим для определения функциональных задач, объема обязанностей работника, в случае невыполнения которых работо­датель вправе будет предъявить ему соответствующие претензии. Одной из основных задач должностной инструкции является установление уровня ответственности и компетенции работников. Четкая формулировка отдель­ных положений, структурирование содержания инструкции, простой и по­нятный язык являются основными требованиями, предъявляемыми к оформлению данного документа. Задачи и функции работника должны быть максимально конкретизированы. Чем подробнее составлена долж­ностная инструкция, тем удобнее ею руководствоваться и тем проще будет ее использовать при возникновении трудового спора, проведении прове­рок, разрешении конфликта в коллективе. Ознакомление работника с ин­струкцией происходит при заключении трудового договора; факт ознаком­ления необходимо зафиксировать личной подписью работника, с обязательной расшифровкой и датой. Копия должностной инструкции должна храниться на рабочем месте сотрудника.

Профилактика возникновения конфликтов между руководителем и подчиненными

Конфликты между руководителем и подчиненными (вертикальные кон­фликты) составляют от 70 до 80% в организации, поэтому на их рассмотре­нии остановимся более подробно.

К объективным причинам конфликтности отношений между руководи­телем и подчиненными относятся:

•субординационный характер отношений;

•высокая интенсивность взаимодействия2;

•разбалансированность рабочего места;

•рассогласованность связей между рабочими местами в организации;

•сложность социальной и профессиональной адаптации;

•недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управленческих решений.

Предупреждению данного вида конфликтов способствуют грамотная организация управленческой деятельности, а их конструктивному разре­шению - учет интересов руководителя и подчиненного, понимание разни­цы в должностном статусе и индивидуально-психологических качествах.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руково­дителя с подчиненными способствуют следующие условия:

•психологическое тестирование при приеме на работу;

•стимулирование мотивации к добросовестному труду;

•справедливость и гласность в деятельности организации;

•учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;

•своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

•снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в т. ч. с участием членов семей;

•организация трудового взаимодействия по типу "сотрудничество";

•оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

•уменьшение зависимости работника от руководителя;

•поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

•справедливое распределение нагрузки между подчиненными. Руководителю важно грамотно организовать отношения с подчиненны­ми. При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами:

•ставить ясные, конкретные и выполнимые задачи, используя при этом простой, понятный язык;

•обеспечивать выполнение задачи всем необходимым;

•приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованы в правовом отношении;

•текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;

•критиковать и оценивать не личность, а поступок, результаты служеб­ной деятельности;

•избегать жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных;

•быть справедливым и честным по отношению к подчиненным;

•реже наказывать и чаще помогать подчиненным исправлять ошибки (такая стратегия в будущем даст хорошие результаты: меньше проступ­ков - меньше конфликтов - меньше наказаний - меньше проблем);

•уважать права подчиненных.

Ключевым моментом в профилактике вертикальных конфликтов явля­ется делегирование полномочий - предоставление непосредственным подчиненным - заместителям или нижестоящим руководителям права са­мостоятельно решать заранее определенные задачи или осуществлять те или иные действия, ответственность за которые несет руководитель.

Делегирование полномочий обусловлено как минимум двумя причина­ми. Во-первых, ежедневный объем работы, который предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможно­сти. Поручение дел и заданий подчиненным позволяет ему выполнить больший объем работы. Во-вторых, естественно, что подчиненный спосо­бен сделать какую-то работу или справиться с той или иной задачей лучше, чем его руководитель. Этого не следует бояться, а, наоборот, нужно по­ощрять. Хороший руководитель не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный де­лает свое дело наилучшим образом.

Делегирование полномочий - непременное условие нормального функционирования организации, позволяющее расширить диапазон управ­ления руководителя, сосредоточиться на решении перспективных задач. Оно освобождает возможности руководителя для углубленной разработки так называемого стратегического фактора: если руководитель будет брать на себя всю текущую работу (перегружен ею), у него физически не останется времени, чтобы уделять должное внимание стратегическим вопросам.

Таким образом, делегирование полномочий полезно руководителю и в то же время необходимо сотрудникам, т. к. создает предпосылки для бо­лее полного использования потенциала исполнителей, обеспечивает до­полнительную мотивацию подчиненных, повышает инициативу и стремле­ние к реализации принятых решений.

Когда и какую именно работу нужно делегировать?

В ежедневных ситуациях к делегированию полномочий следует прибе­гать всегда, так часто и так много, насколько позволяет рабочая обстановка. Более того, делегирование должно быть использовано, когда рабочая си­туация изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. При делегировании необходимо руководствоваться про­стым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотруд­ники.

Делегировать в любом случае необходимо:

•рутинную работу;

•специализированную деятельность, которую сотрудники могут выпол­нить лучше;

•решение частных вопросов;

•подготовительную работу (проекты и т. д.).

Не подлежат делегированию:

•такие функции руководителя, как постановка целей, принятие оконча­тельного решения по стратегическим вопросам, контроль результатов;

•мотивация сотрудников;

•задачи особой важности и высокой степени риска;

•необычные, исключительные и актуальные дела, не оставляющие вре­мени для объяснений или перепроверки;

•конфиденциальные задачи.

Руководителю подразделения, использующему в своей деятельности делегирование полномочий, необходимо учитывать и возможные ошибки делегирования, к которым относятся:

•некорректная постановка задачи и неумение инструктировать (от того, насколько хорошо подчиненный понял задачу, зависит, как он будет ее выполнять);

•фиктивное делегирование - ситуация, когда делегируются задачи, функции и полномочия, которые возложены на подчиненных в силу их должностных обязанностей;

•ошибка в выборе делегата;

•делегирование полномочий группе сотрудников без определения ин­дивидуальной ответственности;

•перепоручение подчиненному объединяющей функции руководителя.

Разрешение конфликта

И все-таки, несмотря на все усилия, не всегда удается избежать кон­фликта, поэтому необходимо уметь грамотно его разрешать.

Разрешение конфликта - совместная деятельность его участников, на­правленная на прекращение противодействия и решение проблемы, при­ведшей к столкновению. Это предполагает активность обеих сторон по пре­образованию условий, в которых они взаимодействуют, устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппо­нентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте, отношения к объ­екту конфликта или друг к другу.

Существуют различные методы разрешения конфликтов:

внутриличностные - заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая за­щитной реакции со стороны другого человека (уклонение);

межличностные - к ним относятся сглаживание, принуждение, ком­промисс, решение проблем.

Склонность сотрудника к предпочтению того или иного метода разре­шения конфликта возможно выявить еще при приеме на работу. Для этого предлагаем использовать опросник для определения стратегии поведения в конфликте (табл. 3). Испытуемый должен выбрать один из 4 вариантов от­вета на 25 вопросов, и затем, после подсчета баллов (табл. 4), определяются уровни выраженности пяти стратегий поведения в конфликте (соперниче­ство, сотрудничество, приспособление, избегание, компромисс).

Определение стратегии поведения в конфликте

Таблица 3

Ответы, баллы

Вопросы

Верно

Не

совсем

так

В общем это верно

Полностью

согласен

1. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого участни­ка и моих собственных

0

1

2

3

2. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого участника

0

1

2

3

3. Я сообщаю другому участнику свою точку зрения и спраши­ваю о его взглядах

0

1

2

3

4. Я пытаюсь преодолеть наши разногласия

0

1

2

3

5. Я всегда склоняюсь к открытому и всестороннему обсужде­нию проблемы

0

1

3

6. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего

0

1

2

3

7. Я настаиваю, чтобы все было сделано по-моему

0

1

2

3

8. Я пытаюсь показать другому участнику логику и преимуще­ства моих взглядов

0

1

2

3

9. Я отстаиваю свои желания

0

1

2

3

10. Я стараюсь доказать приоритет своей позиции

0

1

2

3

11. Я стараюсь найти компромиссное решение

0

1

2

3

12. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего

0

1

2

3

13. Я даю возможность другому участнику в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу

0

1

2

3

14. Я предлагаю среднюю позицию

0

1

2

3

15. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих

0

1

2

3

16. Я стараюсь успокоить другого человека и, главным образом, сохранить наши отношения

0

1

2

3

17. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека

0

1

2

3

18. Я стараюсь не задеть чувств другого человека

0

1

2

3

19. Если это сделает другого человека счастливым, я дам ему возможность настоять на своем

0

1

2

3

20. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желани­ям другого человека

0

1

2

3

21. Иногда я предоставляю возможность другим людям взять на себя ответственность за решение спорного вопроса

0

1

2

3

22. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности

0

1

2

3

23. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя

0

1

2

3

24. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно

0

1

2

3

25. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий

0

1

2

3

Таблица 4

Подсчет баллов

Номера утверждений

Сумма

баллов

Стратегия поведения в конфликте

1

2

3

4

5

I - соперничество

6

7

8

9

10

II - сотрудничество

11

12

13

14

15

III - приспособление

16

17

18

19

20

IV - избегание

21

22

23

24

25

V - компромисс

Уровни выраженности стратегий поведения в конфликте:

•низкий - от 0 до 5 баллов;

•средний - от 6 до 9 баллов;

•высокий - от 10 до 15 баллов.

Для большей наглядности строится график (рисунок).

Из рисунка видно, что в представленном примере основными страте­гиями в конфликте у испытуемого являются избегание (IV) и компромисс (V).

Существуют также структурные методы разрешения конфликта, при­меняемые преимущественно для воздействия на организационные кон­фликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д. К таким мето­дам относятся: разъяснение требований к работе, постановка общеоргани­зационной цели, использование систем вознаграждения.

Для руководителя важно знать, что именно способствует конструктив­ному разрешению конфликтов с подчиненными. Так, необходимо уметь вы­слушать сотрудников, а затем заинтересовать подчиненного в том варианте решения конфликта, который предлагает руководитель, при этом убеди­тельно аргументировав свои требования. Иногда руководитель принимает неверное решение из-за отсутствия полной информации, поэтому следует вникать в заботы подчиненного, реально оценивать его семейную ситуа­цию и рабочую нагрузку. Не следует обострять конфликт, т. к. потом его бу­дет сложнее разрешить - ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в ре­зультате взаимной грубости. Повышение голоса в конфликтном диалоге

с подчиненным - не лучший аргумент. Для того чтобы руководителя услыша­ли, нужно говорить тише, тогда к нему в буквальном смысле прислушаются.

При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию. Если руководитель прав, ему лучше действовать спокойно, опираясь на должностной статус, использовать поддержку вышестоящих руководите­лей и общественности. Нельзя злоупотреблять должностным положением, затягивать конфликт. Главное для руководителя - быть справедливым, тре­бовательным к себе и подчиненным, решать проблемы, не прибегая к обо­стрению отношений. Упрочению авторитета руководителя способствует его умение разрешать конфликты и предконфликтные ситуации неконфликт­ными способами: не применяя административные и финансовые наказа­ния, нужным образом мотивировать персонал, исправлять в случае необхо­димости управленческие ошибки, систему распределения материальных ресурсов и вознаграждений, которые привели к формированию конфликт­ной ситуации.

Выполнение подчиненным ряда рекомендаций повысит шансы на учет его интересов в разрешении конфликта. Так, не следует спешить противо­действовать руководителю в конфликте - выдержка может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии. Если подчиненный прав, ему не­обходимо стараться не уступать в главном, а свою позицию лучше обосно­вывать, находясь один на один с руководителем. Можно также усилить свои позиции, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе. Следует предлагать несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивать только на одном, принципиальном решении, и помнить, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными спо­собами. Желательно не предлагать решений, значительно противоречащих позиции руководителя. Подчиненному следует также четко знать долж­ностные обязанности, а также учитывать конъюнктуру рынка, соответствие своей зарплаты занимаемой должности. Если сотрудник ценит свою работу и не хочет ее потерять, ему следует быть дипломатичным и не забывать на­родную мудрость: "Сначала ищем правду, а потом работу".

Решение, а главное, недопущение служебных конфликтов - серьезная и важная задача. В медицинском учреждении помощь в этом может оказать психотерапевтическая служба. О важности разрешения коллективных тру­довых споров свидетельствует и тот факт, что приказом Минздравсоцразви­тия России от 22.12.2009 № 1007 утверждена квалификационная характеристика должности "Конфликтолог".



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Критерии качества 2017: готовимся к оценке по-новому

Интервью

ФФОМС Наталья Стадченко

Председатель ФФОМС Наталья Стадченко в интервью журналу «Здравоохранение»:

Для медработника страховой представитель – это и контролер, и юридический консультант, и помощник одновременно





Наши продукты




















© МЦФЭР, 2006 – 2017. Все права защищены.

Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль