Здравоохранение

Деловое совещание: мастерская руководителя

  • 15 июня 2012
  • 45

Деловые совещания - неотъемлемая часть управленческой работы руководи­телей медицинских организаций. Они могут иметь разный формат - от утрен­них пятиминуток до длительных заседаний больничного медицинского совета. В статье даются практические рекомендации по организации и проведению со­вещаний средней продолжительности (от получаса до двух часов), посвященных решению тактических и стратегических вопросов.

Деловое совещание: мастерская руководителя

Больше статей в журнале «Заместитель главного врача» Активировать доступ

А.А. Шаульский,

бизнес-тренер, руководитель тренерского партнерства "Стимул",

г. Санкт-Петербург

Совещание и собрание - понятия, близкие по значению. Однако послед­нее понятие более широкое: собранием можно назвать любую встречу рабо­чего коллектива независимо от цели, в то время как совещание организуется только для принятия управленческого решения. Инициатору совещания тре­буется не просто изложить проблему и выслушать точки зрения участников, но и подвести дискуссию к определенному итогу, результату. По своей сути совещание является одним из инструментов партисипативного управления. Если руководитель собирает его, значит, он по каким-то причинам не может принять решение единолично. Соответственно в этом случае руководитель должен быть готов к тому, что решение группы собравшихся может отличать­ся от удобного ему варианта, и к тому, чтобы делегировать управленческие полномочия либо отказаться от проведения совещания в пользу альтерна­тивного варианта:

  • принять решение самому;
  • использовать тайное голосование;
  • проинформировать коллектив (путем выступления на собрании, с помо­щью электронных средств связи и пр.);
  • собрать мнения (путем анкетирования, с помощью электронных средств связи).

Если этого не учесть, совещание потеряет изначальный смысл: началь­ник в ходе дискуссии будет ограничивать самостоятельность подчиненных, а те, в свою очередь, предпочтут "отмалчиваться", принимая правила игры.

Состав участников

Принятие управленческого решения - сложная рабочая процедура, тре­бующая от участников серьезных затрат времени и сил. К вопросу состава участников совещания нельзя подходить формально, приглашая принять

в нем участие всех, кто на данный момент свободен либо должен присутство­вать на совещании исходя из соображений политкорректности.

Приглашать на совещание нужно лишь тех, кто реально способен повли­ять на его результат и чье мнение руководитель действительно хочет при­нять во внимание. Таковыми являются работники, наделенные необходимы­ми полномочиями; имеющие достаточный опыт в обсуждаемом вопросе; заинтересованные/вовлеченные лица, а также те, которые должны быть во­влечены в обсуждаемые процессы и решения.

Классический состав участников совещания предполагает не более 10-12 человек. Если решение должно быть принято большим числом сотруд­ников, желательно выбрать другой способ совместной работы.

Подготовка совещания

Цель любого совещания - совместное принятие решения. Отсутствие ре­акции участников в виде вопросов, предложений или замечаний может озна­чать, что они не заинтересованы в решении обсуждаемого вопроса, неком­петентны в нем либо боятся высказать собственное мнение. Чтобы исключить подобное, нужно правильно подобрать участников совещания и обеспечить им свободу выражения мнений.

Для экономии времени можно использовать подготовленные выступле­ния по заранее озвученным темам. Если же это невозможно (например, об­суждаемая проблема возникла внезапно), нужно хотя бы задать формат вы­ступлений. Например, предлагая свой вариант решения, каждый из выступающих должен отметить его "плюсы" и "минусы". Это не только структу­рирует речь, но и страхует от одностороннего освещения своей позиции.

Самый распространенный и одновременно самый непродуктивный способ проведения совещаний - спонтанная дискуссия, когда мнение высказывают не все участники, а только самые говорливые и самоуверенные, при этом край­не сложно контролировать время и обсуждение в любой момент рискует перей­ти в спор. Результатом подобных прений зачастую становится директивный жест руководителя, который прекращает бессмысленную болтовню и выносит соб­ственный вердикт. Результаты такого сценария очевидны: для принятия реше­ния не используется весь ресурс собравшихся, сотрудники недовольны тем, что их не услышали, и не видят возможности реально влиять на рабочий процесс.

Во избежание подобной ситуации имеет смысл заранее максимально формализовать процедуру совещания:

  • обозначить цель его проведения, причем в терминах результата (не "об­судить такой-то вопрос", а "принять решение по такому-то вопросу"; "до­вести до персонала такую-то информацию", "обучить персонал тому-то");
  • сформировать перечень тем и список выступающих;
  • распределить между выступающими темы выступлений, установить вре­менной регламент докладов;
  • потребовать от участников заранее заготовить вопросы по теме каждого выступления;
  • распределить среди участников функциональные обязанности (помимо докладчиков и тех, кто будет задавать вопросы, необходимы также от­ветственный за регламент и ведущий протокол совещания);
  • определить место проведения мероприятия.

Разумеется, главная цель формализации - не введение армейской дис­циплины, а эффективное использование времени. Без какой-либо системно­сти почти в 100% случаев совещания не достигают намеченной цели в тече­ние времени, отведенного на их проведение.

Оригинальный способ структурирования выступлений, зародившийся в Японии и используемый сейчас во многих странах, называется "Мячик вы­ступающего". Суть его заключается в следующем: на совещание приносят небольшой мячик, например теннисный. В течение совещания имеет право говорить только тот участник, в чьих руках находится мячик. Завершивший свою речь обязан передать мячик следующему оратору. Такой прием позво­ляет визуально контролировать переход слова и исключает спонтанную дис­куссию.

Другой прием (тоже японского происхождения) называется "Согласие в несогласии". К нему прибегают для завершения совещания либо перего­воров, не увенчавшихся успехом. Даже если участники не достигли согласия в главном, перед тем как разойтись, они фиксируют устно и письменно те моменты, по которым были найдены точки соприкосновения. Как правило, таких "промежуточных" точек бывает достаточно. Их наличие акцентирует внимание на достигнутых результатах и позволяет создать фундамент для следующего совещания. Кроме того, даже минимальное согласие повышает готовность участников продолжить работу, создает понимание того, что силы и время потрачены не зря.

Продолжительность совещания

Сколько времени может и должно занимать совещание? Многим памят­ны "оперативные пятиминутки" советского периода, которые порой обора­чивались многочасовыми заседаниями. И сейчас наиболее важные совеща­ния длятся до тех пор, пока не будет принято решение, причем никто из участников не волен освободиться раньше. Такой принцип применим, на­пример, в суде присяжных и при выборе Папы Римского. Однако человече­ская работоспособность имеет свои пределы. Оптимальная продолжитель­ность непрерывного совещания составляет 40-50 мин, не более. Если для принятия решения требуется продлить совещание, то по прошествии таких отрезков времени нужно делать 10-15-минутные перерывы, для того чтобы переключить внимание и отдохнуть. В противном случае эмоциональное и умственное утомление сведет на нет эффективность дальнейшей работы.

Известен и такой деловой принцип, как: "Работа занимает все время, ко­торое на нее отводится". Экспериментально доказано, что группа людей мо­жет значительно повысить эффективность своей деятельности, если с самого начала будет осознавать жесткий дефицит времени. Оперативная пятими­нутка в действительности должна быть примером подобного экстренного совещания. Дефицит времени стимулирует участников говорить короче, включаться в обсуждение активнее. При этом люди высказываются смелее, быстрее доходят до сути, решительнее озвучивают свою позицию. Часто бы­вает так, что внутреннее решение имеется уже у каждого, но необходим тол­чок для того, чтобы его озвучить, аргументировать и отстоять. Кроме того, мыслительный процесс в условиях дефицита времени у многих активизиру­ется. Это можно сравнить с тем, как в студенческие времена огромное коли­чество учебного материала осваивается в ночь накануне сдачи экзамена. Приводим пример делового эксперимента, который может подтвердить дан­ные утверждения.

Пример

  1. Отведите собравшимся на совещание экстремально короткое время, например 10 мин, для решения важного производственного вопроса.
  2. Через 10 мин потребуйте от участников результат совещания и озвучьте его, даже если он еще не вполне четкий либо имеются серьезные противоречия. Лучше всего отобра­зить результат на доске в виде списка или графической схемы.
  3. Узнайте у участников совещания, сколько времени им нужно для завершения работы, и дайте наполовину меньше, после чего опять огласите результат и, если надо, отведите еще немного времени на его окончательное согласование.

Еще один оригинальный способ экономить время - проведение совеща­ния стоя. Такой "фуршетный" формат часто используется для конференций, но вполне оправдывает себя и для целей краткого (5-15 мин) совещания. Раз­умеется, этот вариант не подходит для анализа комплексной проблемы, зато обеспечивает высокий уровень включенности участников в процесс.

Подведение итогов

Цель любого совещания будет достигнута не полностью, если его резуль­таты не найдут применения, поэтому на заключительном этапе встречи не­обходимо распределить ответственность за исполнение результатов и кон­тролирующие функции, а также спланировать последующие действия. Принятые решения и меры по их реализации должны быть закреплены до­кументально, например, в проекте постановления, включающем четко обо­значенные проблемы, пути и сроки их решения, ответственных и контроли­рующих лиц. Это позволит не потерять ценный материал, созданный в результате проделанной групповой работы.

Помимо достижения своей основной цели совещание призвано быть ин­струментом тесного взаимодействия руководителя с коллективом и обеспе­чивать ряд дополнительных возможностей. Совместный поиск решения сближает сотрудников и стимулирует такие ценные навыки, как умение и го­товность слышать друг друга, терпимость к чужому мнению, способность анализировать информацию, встать на позицию руководителя и думать о це­лях компании. Зачастую именно на совещании становятся очевидными вну­тренние сложности и конфликты, что требует от руководителя не только управленческих, но и воспитательных мер по отношению к подчиненным. Это сложная работа, но она способна поднять культуру взаимодействия в ком­пании на значительно более высокий уровень.

Рекомендации по теме

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт предназначен для медицинских работников!


Материалы для zdrav.ru готовят лучшие эксперты в сфере здравоохранения. Чтобы защитить их авторские права, многие статьи на нашем сайте закрыты

Подтвердите ваш статус медработника - регистрация займет одну минуту:)

Пакет готовых инструкций, чтобы пройти проверку Росздравнадзора в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Сайт предназначен для медицинских работников!


Материалы для zdrav.ru готовят лучшие эксперты в сфере здравоохранения. Чтобы защитить их авторские права, многие статьи на нашем сайте закрыты

Подтвердите ваш статус медработника - регистрация займет одну минуту.

Пакет готовых инструкций, чтобы пройти проверку Росздравнадзора в подарок!!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.