text

🎁 УЛЁТНЫЕ СКИДКИ 30%! Поймать »

Здравоохранение

Управление конфликтными ситуациями в коллективе

  • 15 марта 2013
  • 46

В понимании конфликта принципиальным является выделение двух ключевых понятий: противоречие интересов сторон и угроза удовлетворению актуальных потребностей участников конфликта. Необходимо отметить еще одно важное слагаемое любого конфликта – наличие эмоционального компонента (мотивации, отношений, чувств и эмоций и т. п.), которое в значительной мере усиливает действие конфликта.

Человеку, который никогда не задумывался о природе и сущности конфликтов, кажется, что они мешают жить, портят отношения между людьми, вредят делу, здоровью, вызывают рассогласованность действий, стрессы, напряженность и т. п. Поэтому большинство людей не любят конфликтовать и отчасти интуитивно побаиваются вступать в открытое противостояние. По мнению конфликтологов, более 65% проблем снижения качества труда является следствием напряженных отношений между сотрудниками, а не недостатка трудовых навыков работников. Значит, нет ничего более разрушительного, чем массовое вовлечение сотрудников в конфликтные ситуации, когда вражда между группировками служит одним из мотивов трудовой деятельности.

Внимание! Уже доступны новые образцы! Не забудьте скачать!: Приказ о внедрении ВКК, Алгоритм создания СОПа, Приказ о Внедрении профстандартов

С другой стороны, теория позитивных конфликтов утверждает, что конфликты являются некоторым источником дальнейшего развития организации. В результате реализации конфликта могут формироваться новые качества, отношения, позиции и ориентиры развития как у самих участников конфликта, так и организации в целом, поэтому часто конфликт является своеобразным средством управления, приводящим иногда к существенному улучшению системы. Не беремся оспаривать эту теорию, однако необходимо отметить, что в условиях нехватки ресурсов и постоянных перегрузок сплоченность команды и ее возможность быстро реагировать, являющиеся одним из важнейших залогов успешной работы, подвергаются значительному риску. Именно поэтому нельзя проявлять попустительство в отношении развивающихся конфликтных ситуаций.

Качественная характеристика процессов возникновения, протекания и разрешения конфликтов в организации может служить показателем уровня ее зрелости и управляемости. Чем выше уровень организации, тем более конструктивно и организованно разрешаются возникающие в ней конфликты, а их последствия не снижают эффективности функционирования и даже зачастую помогают оптимизировать структуру и функции организации.

Основные виды конфликтных ситуаций

Зная причину конфликта, проще им управлять. В большинстве случаев это помогает разрядить атмосферу в коллективе задолго до того, как скрытый конфликт примет форму открытого противостояния.

Конфликты весьма разнообразны как по степени и форме проявления, так и по своей природе. Специалисты описывают 7 основных видов конфликтов: структурный, ролевой, ресурсный, инновационный, межкультурный, межличностный, конфликт интересов. Однако данным перечнем не исчерпывается все многообразие конфликтных ситуаций, также мы не будем претендовать на научную (особенно психологическую) обоснованность данной классификации. По нашему мнению, некоторые из выделенных видов могут представлять собой частный случай более крупной категории конфликтов. Например, ресурсный конфликт следует рассматривать как частный случай конфликта интересов. Но с практической точки зрения будет полезным рассмотреть их отдельно.

Структурный конфликт возникает из-за несовершенства управленческой модели. Интересы подразделений могут вступать в противоречие друг с другом. Например, в медицинских организациях специалисты по закупкам медикаментов или оборудования всегда конфликтуют с финансовыми службами. Первым необходимо купить по возможности более качественные препараты, материалы, оборудование, соответствующие высоким запросам врачей и пациентов, а вторым следует удержать расходы в рамках бюджета и установленных квот, а еще лучше – добиться экономии средств. Причиной структурного конфликта может быть также нечеткое распределение полномочий, отсутствие договоренностей об организации сдачи-приемки работ. Методы урегулирования таких конфликтов связаны с разъяснением требований к работе, созданием групп согласования или координационных комитетов. Иногда для лучшего взаимопонимания между отделами можно практиковать непродолжительную ознакомительную ротацию, если, конечно, позволяет квалификация специалистов.

Ролевой конфликт связан с определенными поведенческими сценариями, присущими конкретной роли. Здесь мы напрямую сталкиваемся с проблемой корпоративной культуры, которая подчас и является средой культивации огромного количества производственных конфликтов. Организация работы персонала медицинских учреждений предполагает наличие большого количества инструкций, приказов и пр. Работники в подобной бюрократической системе – винтики большой отлаженной машины, от их индивидуальных мыслей и чаяний зависит весьма немногое. Основной побудительный мотив для сотрудников – экономический интерес, поэтому особое внимание необходимо уделять материальному стимулированию. Между сотрудниками выстроена строгая административная иерархия. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. В этом и кроется природа конфликта, когда более талантливый (умный, креативный, способный и т. п.) работник может оказаться на несколько уровней иерархии ниже, чем вполне заурядный, но лояльный (надежный, проверенный, хорошо управляемый) сотрудник. И не у каждого хватит выдержки, гибкости и толерантности, чтобы принять такую ситуацию.

Наиболее распространенный ролевой конфликт – это конфликт между подчиненным и руководителем. Суть его чаще всего состоит в том, что руководитель обязан установить максимальный контроль за работой подчиненного, а квалифицированный сотрудник требует определенной доли самостоятельности и рассчитывает на доверие со стороны руководителя. Такой конфликт называют еще конфликтом делегирования полномочий.

Руководители же, напротив, считают, что причиной конфликта часто является недостаточная квалификация сотрудников. Ведь за ошибки одного работника приходится отвечать всему коллективу, и это, естественно, не способствует его сплочению.

Для урегулирования ролевых конфликтов требуется индивидуальный подход к каждому участнику конфликта. Понятно, что несправедливое наказание или увеличение нагрузки на работников из-за необходимости подстраховывать своего неопытного или недостаточно квалифицированного коллегу не будет способствовать сплоченности коллектива. Поэтому необходимо стараться воздействовать именно на тех сотрудников, кто допустил снижение качества работы. Если пациент пожаловался на качество обслуживания, то следует разобраться в причинах и выявить участок и конкретное лицо, которому могут быть адресованы претензии. При этом целесообразно не только защитить интересы работников, добросовестно выполняющих свои обязанности, но и вовлечь их в процесс улучшения качества работы. Имея возможность влиять на ситуацию и понимая свою роль в процессе улучшения качества работы, сотрудники не будут проявлять агрессивность в отношении провинившегося коллеги.

Иногда бывает полезным назначить кого-то из специалистов наставником молодого и неопытного сотрудника. Наделенный персональной ответственностью за качество работы подопечного, наставник не только будет передавать ему свои знания и опыт, но также будет страховать от возможных ошибок. Наставник также сможет снизить напряженность конфликта с коллегами, если он возникнет.

В случае конфликта между руководителем и подчиненным помогают самые простые приемы делегирования полномочий. Даже при наличии жесткой субординации и отсутствии возможностей продвижения, сотрудника можно привлечь к освоению новых технологий, попросить присмотреть за новичком или просто поблагодарить его за хорошую работу, за ежедневный добросовестный труд. Позитивная обратная связь и уважение со стороны руководителя – очень хорошие мотиваторы для дальнейшей эффективной работы.

Конфликт интересов – это ситуации, в которых оказываются несовместимыми или противоречат друг другу цели, планы, устремления, мотивы участников. Например, у коллег совпадают планы взять отпуск, причем у каждой из сторон имеются обстоятельства, из-за которых перенос сроков оказывается невозможен. Самый оптимальный подход к урегулированию подобной конфликтной ситуации – помочь найти компромиссный вариант и обеспечить ресурсы для его осуществления.

Ресурсный конфликт – это конфликт, возникающий из-за конкуренции за ограниченные ресурсы. Например, кого-то из сотрудников посылают на интересную стажировку для освоения новых методик лечения, или при закупке нового оборудования приоритет отдается одному из отделений (кабинетов). Чаще всего предметом конфликта становятся инвестиционные ресурсы, которые ограничены и которых всегда недостаточно, чтобы реализовать все возможные инициативы.

Причиной конфликта может быть также конкуренция за время руководителя, который в силу объективной занятости не имеет возможности уделить достаточно внимания всем подчиненным. А влияние на руководителя, как известно, весьма значимый ресурс.

Оптимальное урегулирование подобных конфликтов достигается через прозрачность планирования. Так, например, чтобы отсутствие финансирования на текущие проекты не стало причиной конфликта, сотрудники должны быть уверены, что их потребности со временем будут также удовлетворены. Поэтому предложите им подготовить оптимальные решения, внедренческие проекты или предложения. Однако имейте в виду, что данное обещание должно быть исполнено, а это достигается через механизмы перспективного планирования.

Инновационный конфликт возникает в ситуации, когда кто-либо инициирует изменения, внедряет новые технологии, придумывает новые правила и т. п. Известно, что большинство людей склонны противиться переменам. Возмутителей спокойствия не любят, более того, часто от них стараются избавиться любой ценой. Этот тип конфликта особенно хорошо знаком всем, кто хоть раз пытался что-либо изменить в привычном течении трудового процесса.

Для урегулирования инновационного конфликта требуется своевременное и эффективное информирование сотрудников на всех стадиях внедрения инновационного проекта. Также множество конфликтов удается разрешить или даже предупредить, вовлекая широкий круг сотрудников в процесс подготовки внедренческих инициатив. Наконец, многих проблем удастся избежать, если своевременно подготовить людей к использованию новых технологий, организовав их обучение.

Межкультурный (этнический) конфликт. В современной жизни все чаще приходится слышать о конфликтах, порожденных принадлежностью к различным культурам и религиям. Некоторые проблемы внутри коллектива порождаются отличием психологии людей разных национальностей, разного образа жизни. Причины подобных конфликтов связаны с несовпадением норм поведения и стилей общения. Чаще всего такие конфликты не являются непримиримыми противоречиями, и в процессе постоянного общения люди постепенно начинают понимать и принимать особенности менталитета представителей других культурных традиций, уважительно относиться друг к другу.

Подобного рода конфликты удается урегулировать, предоставляя людям возможность лучше узнать традиции и культуру других народностей. Например, если в вашем коллективе работают представители разных национальностей, дайте им возможность рассказать об обычаях, поделиться рецептами национальных блюд, предложить послушать национальную музыку, рассказать об известных и популярных людях их стран. Зная особенности другой культуры, коллеги проявляют большую деликатность, становятся более осторожными при обсуждении щепетильных (например религиозных) тем. А это, в свою очередь, позволяет предупредить множество конфликтных ситуаций.

Межличностный конфликт. Наконец, бывают случаи, когда люди просто испытывают взаимную антипатию. Причины могут быть различными, например, неприемлемость стиля общения.

Урегулирование межличностных конфликтов – самый трудоемкий процесс. Такой конфликт обычно имеет очень выраженный эмоциональный компонент и требует вмешательства специалиста-конфликтолога или психолога.

К сведению

Признаки наличия конфликта в коллективе:

  • рассогласованность действий;
  • отделы взаимодействуют с помощью служебных записок и циркуляров;
  • люди предпочитают работать за закрытыми дверями;
  • проводимые совещания не улучшают ситуацию;
  • часто звучат выражения “у них” и “у нас”;
  • чувствуется враждебность в отношениях, трения;
  • часты разговоры на повышенных тонах, слезы;
  • внутри коллектива формируются противостоящие друг другу группировки;
  • сотрудники пренебрегают правилами трудового распорядка, имеют место постоянные чаепития и перекуры;
  • сотрудники часто уходят “на больничный”, отсутствуют на работе под любым предлогом;
  • низкая мотивация к работе;
  • сотрудники угрюмы и подавленны;
  • низкая эффективность работы.

О роли личности в конфликте

Считается, что одной из важных личностных черт, определяющих поведение в конфликтной ситуации, является уровень самооценки человека. Для людей с завышенной самооценкой характерно соперничество, т. е. они склонны конкурировать и выбирают наступательную стратегию. Частичное достижение целей воспринимается такими людьми как поражение, приводит к отказу от разумных компромиссов и неоправданному риску.

Заниженная самооценка и связанная с ней недооценка благоприятных возможностей, которые предоставляет ситуация, порождают готовность довольствоваться малым, идти на неразумные компромиссы, избегать конфликтов. Приспособление является еще одним важным способом реагирования в конфликте для людей с заниженной самооценкой, т. к. неуверенность в себе мешает объективному представлению ситуации, вследствие чего такому человеку легко навязать другое видение сущности конфликта.

Люди с адекватной самооценкой способны реально оценить сложившуюся ситуацию и свое поведение в ней. Это свидетельствует о том, что они предпочтут пойти на компромисс и сотрудничество.

Есть также тип людей, которым свойственно вступать в активное противостояние. Они живут не “во имя”, а “вопреки”. Это, как утверждают психологи, тип человека, настроенного всегда и во всем “идти против течения”. Они сознательно или бессознательно считают мир враждебным по отношению к себе и пытаются защититься от него, бороться, противодействовать всеми доступными путями.

Некоторым людям присуща такая черта как “негативизм”, что проявляется в упрямстве, пренебрежительном отношении (игнорировании, реакции “не вижу”, “не слышу”), подозрительности и неприятии помощи, немотивированной злобности, стремлении вступать в спор по любому вопросу, навязчивом иронизировании, подтрунивании и насмешках.

По мнению психотерапевтов, у человека также может сформироваться своеобразное эмоциональное тяготение к периодической драматизации отношений и постоянной эмоциональной напряженности. Это влечение к эмоциональному напряжению, своего рода провокация конфликтных ситуаций,  нередко оценивается окружающими как потребность в конфликтах. Оно, как правило, не осознается самим человеком, а его возникновение связано с глубинными проблемами личности. Помочь в такой ситуации может только опытный психотерапевт.

Наконец, есть личности, которым свойственно демонстративное поведение, они любой ценой стараются привлечь к себе внимание и для достижения этой цели готовы, не раздумывая, спровоцировать конфликт.

Технология урегулирования конфликта

Нужно отметить, что чаще всего даже самые серьезные конфликтные ситуации возникают и разрастаются из мелких и, казалось бы, малозначимых ситуаций, поводов, причин, и поэтому рассмотрение глубинной сути конфликта, разбор всех составляющих часто помогает в его разрешении.

Прежде всего, специалисты советуют составить карту конфликта. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Работа состоит из нескольких этапов.

  • На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, то проблему можно сформулировать как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между коллегами, то проблему можно выразить как “трудности взаимопонимания”. Конфликт всегда  неоднороден, поэтому на данном этапе важно определить саму природу конфликта и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Не следует, однако, определять проблему как необходимость выбора между позициями противоборствующих сторон, предпочтительно подумать о поиске компромисса путем разработки решения, учитывающего взаимные интересы каждой из сторон конфликта.
  • Обозначьте основных участников конфликтной ситуации и дайте каждому из них характеристику, отражающую их сильные стороны как сотрудников и их позитивные намерения в этом конфликте;
  • Определите локализацию конфликта. Для этого можно нарисовать вокруг проблемы и основных участников замкнутую кривую и обозначить, где, в каком организационном и социальном пространстве происходит этот конфликт – в отделе, между отделами, между руководством и подчиненными, профсоюзом и администрацией и т. д.
  • Отразите на рисунке (при индивидуальном анализе и при необходимости), в дополнение к основным участникам, несколько основных “поддерживающих” или “сочувствующих” лиц, которые находятся с основными участниками в дружеских отношениях, даже если они являются сотрудниками других подразделений.
  • Следующий этап предполагает перечисление ведущих потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия.. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить. Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. Преимущество такой технологии состоит в том, что проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации. Это кропотливая работа, которая реализуется через многочисленные индивидуальные и групповые собеседования, опросы сторонних наблюдателей. Но качественный анализ интересов вовлеченных в конфликт людей дает возможность продуктивного разрешения конфликта.
  • Также следует попробовать восстановить историю конфликта. На втором листе бумаге схематично отобразите ситуацию на момент возникновения конфликта. При составлении этой части карты очень важно внимательно расспросить участников конфликта и, по возможности, точно датировать начало конфликта, а также первоначальную формулировку проблемы. Определяя проблему и главных участников на момент начала конфликта, точнее, в момент первых открытых конфликтных действий, вы можете обнаружить, что значимость повода, спровоцировавшего конфликт, совершенно нивелировалась или серьезно снизилась. Возможно также окажется, что первоначальная проблема, вокруг которой разгорелся конфликт, давно отошла на второй план и никого уже не интересует, а в настоящий момент копья ломаются совсем по другому поводу, да и главные участники поменялись.

Создав подобную карту конфликта и выяснив его историю, вы получите полное представление о том, кто был и является участником конфликтной ситуации, где и когда конфликт происходил и происходит, проясните для себя точку зрения каждого из участников конфликта. Объединенная карта наблюдателя покажет различия в восприятии конфликтной ситуации ее участниками, а также наиболее вероятные точки сбоев в реализации бизнес-процессов, выполнении производственных задач. Руководствуясь такой картой, вы поможете конфликтующим сторонам справиться с проблемой.

Однако, даже если предпринятые вами действия имели успех и конфликтная ситуация разрешилась, не стоит думать, что на этом проблема закрыта. Необходимо как минимум подвести итоги со всеми участниками конфликта. Оценка последствий конфликта и подведение итогов – завершающий этап управления конфликтом. Здесь анализируется конфликтная ситуация от момента ее возникновения и до разрешения, делаются выводы о причинах конфликта и принимаются меры, направленные на предупреждение повторных случаев. Этот этап предполагает также анализ негативных последствий конфликта, с тем, чтобы исключить их влияние в будущем.

Однако возможны и позитивные выводы. Например, если в ходе конфликта нашелся человек, предложивший разумный компромисс, для руководителя это сигнал, чтобы присмотреться к такому сотруднику внимательнее. Вполне возможно в дальнейшем использовать способности этого сотрудника в новых проектах или переговорах с партнерами, или даже рассматривать его кандидатуру на роль управленца.

Что касается руководителя, то психологи советуют искать источники конфликтов не только в поведении сотрудников или сложившихся обстоятельствах, но и в методах управления подчиненными. С уверенностью можно сказать, что мира не будет в том коллективе, где руководитель единственным средством мотивации выбирает кнут, забывая о прянике, а самих работников считает безропотными исполнителями его воли.

Конструктивные формы поведения в конфликтной ситуации

И руководителю, и подчиненным необходимо научиться конструктивно вести себя в конфликтных ситуациях. Если конфликт перерос в открытое столкновение, предлагаем действовать одним из следующих способов:

  • Признайтесь себе в том, что разозлились и надо что-то предпринимать.
  • Отстранитесь от происходящего, мысленно выйдя из комнаты, или подумайте о том, что вызывает у вас приятные эмоции. Не преувеличивайте значимость и судьбоносность конфликта, это всего лишь частная беседа, жизнь на этом не заканчивается.
  • Представьте, что конфликт уже исчерпан, окончен. Зато за дверью вас уже ждут друзья, общение с которыми улучшит ваше настроение.
  • Сделайте несколько глубоких вдохов и выдохов, сосчитайте до 10 и оцените, какие последствия может иметь для вас выплеснувшаяся некстати агрессия.
  • Не старайтесь выяснить отношения с оппонентом сразу раз и навсегда, дайте себе время на обдумывание ситуации. Выдержите паузу, прежде чем что-то сказать. Возможно, через минуту эти слова уже не понадобятся.
  • Меньше всего в этот момент думайте об уязвленном самолюбии, берегите свою самооценку.
  • Эмоции нужно выплеснуть, но только не на коллег и родных. Можно обсудить случившееся с друзьями, переключиться на то, что доставляет вам радость и способствует эмоциональному и физическому расслаблению, или же написать письмо о своих переживаниях (но только не забудьте потом порвать его и выбросить). Если пришлось вступить в словесную баталию, старайтесь формулировать свои мысли не слишком категорично, иначе это может лишить вас возможности даже к малому отступлению, нахождению компромиссных решений.
  • Если ваша критика конструктивно повлияла на собеседника и он выдвинул встречное предложение, с которым трудно не согласиться, – не бойтесь соглашаться! Ведь эта идея – плод вашего коллективного творчества, в ней есть доля вашего успеха!

Если ни одна из рекомендаций не помогла, и существующий конфликт не находит разрешения, – не приносите себя в жертву, ищите психолога, который профессионально поможет вам разобраться в проблеме.

Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт предназначен для медицинских работников!


Материалы для zdrav.ru готовят лучшие эксперты в сфере здравоохранения. Чтобы защитить их авторские права, многие статьи на нашем сайте закрыты

Подтвердите ваш статус медработника - регистрация займет одну минуту.

Пакет готовых инструкций, чтобы пройти проверку Росздравнадзора в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Сайт предназначен для медицинских работников!


Материалы для zdrav.ru готовят лучшие эксперты в сфере здравоохранения. Чтобы защитить их авторские права, многие статьи на нашем сайте закрыты

Подтвердите ваш статус медработника - регистрация займет одну минуту.

Пакет готовых инструкций, чтобы пройти проверку Росздравнадзора в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Вам выдан доступ к журналу «Заместитель главного врача»
3 дня
Вам выдан доступ к журналу «Заместитель главного врача»
№340987

Гость, вам предоставлен VIP-доступ к журналу «Заместитель главного врача»:
возможность скачивать шаблоны • доступ к видеотренингамкниги  для начмедов
Активировать доступ  
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.