text

🎁 УЛЁТНЫЕ СКИДКИ 30%! Поймать »

Здравоохранение

Оценка готовности специалистов сестринского дела к осуществлению управленческой функции

  • 15 октября 2011
  • 24

Согласно Программе развития сестринского дела в Российской Федерации на 2010–2020 гг. одной из основных задач является совершенствование управления сестринской деятельностью за счет повышения эффективности использования кадровых, материальных, финансовых ресурсов здравоохранения и информационного обеспечения. Но, как показал анализ имеющейся базы научных исследований в области сестринского дела, практически отсутствуют работы, рассматривающие проблемы управления сестринской деятельностью, не изучена роль менеджеров сестринского дела в формировании профессионально компетентного специалиста, способного к личностному и социальному росту. Скорее всего, это обусловлено тем, что подготовка менеджеров сестринского дела для отечественного здравоохранения имеет относительно молодую историю, и методологическая база о его деятельности недостаточно сформирована.

Внимание! Для скачивания доступны новые образцы:  СОП Взятие венозной крови, Аптечка АнтиВИЧ, Аптечка при анафилактическом шоке

Иерархия управленческой структуры менеджеров

Менеджера можно охарактеризовать как специалиста, который занимает управленческую должность и наделен правом принимать решение по определенным видам деятельности организации. Существует определенная иерархия управленческой структуры менеджеров:

  1. Высший уровень (top manager).
  2. Средний уровень (middle manager).
  3. Низшее звено (entry manager).

Данное распределение менеджеров по уровню и объему работы можно условно перенести и на структуру управления лечебно-профилактическим учреждением (ЛПУ). Так, к менеджерам высшего уровня можно отнести руководителя ЛПУ – главного врача. Средний уровень занимает главная медицинская сестра, менеджеры низшего уровня – старшие медицинские сестры отделений.

Организация изучения индивидуального менеджерского профиля

В настоящее время в практическое здравоохранение влился большой поток специалистов сестринского дела с повышенным и высшим сестринским образованием. За время обучения в колледжах и вузах у них были сформированы следующие качества: профессиональная компетентность; качество труда; способность самостоятельно планировать, осуществлять и контролировать свою трудовую деятельность; умение самостоятельно принимать решения, предвидеть их возможный экономический и социальный результат, нести ответственность за принимаемые решения и результаты своей деятельности. Мы попытались оценить уровень подготовки специалистов сестринского дела на основе изучения их индивидуального менеджерского профиля (стиля управления и организации труда).

Изучение индивидуального менеджерского профиля проводилось с использованием специального теста, который содержал вопросы, позволяющие описать компетенции менеджера (см. приложение). Для построения модели индивидуального менеджерского профиля в исследовании участвовало 785 специалистов сестринского дела ЛПУ Удмуртской Республики – практикующие медицинские сестры и руководители сестринских служб, имеющие многоуровневое образование. По половому составу все респонденты – женщины, их средний возраст составил 42,3±2,4 года. Большинство (52,4%) имело первую квалификационную категорию. Все респонденты были разделены на 2 группы. В группу сравнения вошли 167 руководителей сестринских служб среднего и низшего звена управления – главные и старшие медицинские сестры. Группу наблюдения составили 618 практикующих медицинских сестер. Специалисты обеих групп имели базовый уровень профессионального образования – “сестринское дело”. Группы были уравновешены по возрасту, полу, стажу работы, квалификационным категориям, уровню профессионального образования.

Компетенции были сгруппированы по функциональным ролям: “наставник”, “стимулятор”, “контролер”, “координатор”, “управляющий”, “производитель”, “посредник”, “инноватор”. Характеристики и базовые компетенции к каждой из перечисленных ролей даны в разделе “Обработка результатов” приложения. В соответствии с методикой для оценки компетентности использовалась шкала баллов от 1 до 7.

Результаты оценки базовых компетенций специалистов

По каждой базовой компетенции производился расчет средних арифметических величин (табл. 1).

Таблица 1

Результаты оценки базовых компетенций в исследуемых группах (баллы)

Базовая компетенция

Медицинские сестры

Руководители сестринских служб

1.1

Установление субординации

5,2

5,6

1.2

Эффективность общения

5,5

6,1

1.3

Понимание потребности подчиненных в профессиональном росте

5,3

5,4

2.1

Управление конфликтами

4,4

4,8

2.2

Коллегиальное принятие решений

4,6

4,9

2.3

Создание команды

4,1

4,7

3.1

Контроль над своей работой

4,3

5,1

3.2

Контроль над работой команды

4,2

4,6

3.3

Контроль над работой организации в целом

4,2

4,5

4.1

Общее руководство организацией

3,9

4,6

4.2

Руководство проектом: умение определять цели, ставить задачи, выбирать оптимальные пути их решения

3,8

5,0

4.3

Управление многофункциональной командой

4,1

5,0

5.1

Умение делегировать полномочия

4,3

5,0

5.2

Умение создавать проекты и рационализировать их

4,0

5,0

5.3

Способность иметь свой взгляд/мнение, исходя из этого ставить цели, планировать деятельность

4,7

5,0

6.1

Способность рационально использовать время и средства

4,8

5,0

6.2

Умение создавать атмосферу, способствующую плодотворной работе

4,5

6,1

6.3

Умение обеспечивать эффективность своей управленческой работы

4,9

5,0

7.1

Умение презентовать идеи

4,1

5,0

7.2

Умение вести переговоры

4,4

5,4

7.3

Способность определять и сохранять свой статус руководителя

4,4

5,7

8.1

Умение генерировать новые идеи, творчески мыслить

4,1

5,0

8.2

Умение творчески решать проблемы, руководить изменениями

4,9

4,8

8.3

Способность принимать изменения как должное, приспосабливаться к ним

5,1

5,1

Итоговый балл

4,4

5,2

При рассмотрении данных табл. 1 обращает на себя внимание существенная разница в оценках компетентностного уровня специалистов сестринского дела в исследуемых группах. Практически по всем позициям оценка базовых компетенций у руководителей сестринских служб превышает таковые у практикующих медицинских сестер. Особый интерес вызывают оценки по таким базовым компетенциям, как эффективность общения, установление субординации, понимание потребности подчиненных в профессиональном росте, умение создавать атмосферу, способствующую плодотворной работе, способность определять и сохранять свой статус руководителя, т. е. как раз те качества менеджера, которые позволяют ему эффективно и плодотворно работать с коллективом сотрудников в режиме реформ сестринского дела и инноваций.

Компетентность – это характеристика, даваемая человеку в результате оценки эффективности (результативности) его действий, направленных на разрешение определенного круга значимых для данного сообщества задач. Применительно к профессиональному образованию компетентность человека определяется его знаниями, умениями и опытом. В связи с этим очень важно специалисту в зависимости от ситуации уметь перестраиваться и включать в деятельность необходимую для этого функциональную роль (табл. 2).

Таблица 2

Результаты интегральной оценки функциональных ролей в соответствии с рангом

Функциональная роль

Практикующие медсестры

Руководители сестринских служб

оценка (баллы)

ранг

оценка (баллы)

ранг

“Наставник”

4,0

3

5,4

3

“Стимулятор”

3,0

5

5,0

4

“Контролер”

3,0

5

5,2

5

“Координатор”

3,0

5

5,1

6

“Управляющий”

3,9

4

6,0

1

“Производитель”

5,6

1

5,4

3

“Посредник”

5,6

1

5,4

3

“Инноватор”

5,0

2

5,6

2

Как показал анализ табл. 2, у всех специалистов, пусть даже не в равной степени, но сформированы компетенции по всем функциональным ролям. Рассмотрение ролей по ранговой принадлежности свидетельствует о том, что у практикующих медицинских сестер ведущие места занимают функциональные роли “производитель”, “посредник”, “наставник” и “инноватор”. У руководителей сестринских служб роли распределились несколько иначе – “управляющий” и “инноватор” заняли лидирующее положение. На второй план выходят такие функциональные роли, как “наставник”, “посредник” и “производитель”.

Таким образом, сегодня специалисты сестринского дела представляют собой многофункциональную команду с четко обозначенной ролью, выполнение которой создает атмосферу комфортного взаимодействия в организации. Ведущую роль в команде играют специалисты с высшим сестринским образованием. Они в большей степени способны генерировать идеи, творчески мыслить и решать проблемы. За счет сформированной административно-управленческой подготовки они имеют такие компетенции менеджера, как умение создавать проекты и рационализировать их, что дает возможность предположить реальную возможность использования их в качестве руководителей “школ” разнонаправленного содержания, какими могут быть школы непрерывного повышения квалификации сестринского персонала и школы пациентов. Представленная характеристика медицинской сестры с высшим образованием не уменьшает значимость специалиста базового уровня подготовки. Напротив, полученные нами результаты показывают реальную возможность и готовность сестринского персонала к выполнению других, дополняющих основную, функциональных ролей, что в целом обеспечит качество медицинской помощи. За счет развитой компетенции, включающей в себя умение координировать работу, менеджер сестринского дела способен к созданию атмосферы комфортного взаимодействия и мотивации к осознанному достижению цели, что обеспечивает выживание и функционирование организации в изменяющихся условиях внутренней и внешней среды. Оставаясь хорошим производителем труда и посредником в производственной среде, менеджер сестринского дела готов организовывать работу, нацеленную на максимальный результат. Он имеет наклонности к обеспечению продуктивной работы на основе рационального анализа и четкого разъяснения подчиненным установок для достижения целей.

Представленная нами методика имеет широкий диапазон применения для руководителей сестринского дела любого уровня. Она позволяет оценить потенциальные возможности сестринских коллективов, подобрать кандидатуры для резерва на руководящую должность, сформировать многофункциональные команды для достижения стратегических целей организации, а также провести оценку собственных профессиональных возможностей.

Приложение 1

ТЕСТ

оценки компетенции менеджера

Уважаемый коллега! Просим Вас ответить на вопросы, которые помогут описать базовые умения менеджера. Полученные данные дадут Вам возможность построить индивидуальный менеджерский профиль, который позволит определить возможные пути дальнейшего своего развития.

Исследование проводится по плану ГОУ ВПО “ИГМА”. Информация будет обработана с учетом биоэтики. Полученные от Вас данные будут использованы только в обобщенном виде и позволят определить направления профессионального развития и подготовки специалистов сестринского дела по специальности “управление сестринской деятельностью”.

Информированное согласие на проведение исследования

Настоящее добровольное согласие составлено в соответствии со ст. 30, 31, 32 “Основ законодательства РФ об охране здоровья граждан” от 22.07.1993 № 5487-1.

Мне, _________________________ (Ф. И. О.) разъяснен порядок проведения социологического опроса.

Я согласен (-на) предоставить информацию о состоянии здоровья и участвовать в социологическом опросе.

Ваше согласие на участие в исследовании подтвердите своей подписью _______________________________________ Дата ______________________

Общая информация (нужное подчеркнуть)

Пол: женский / мужской

Возраст: до 19 лет, 20–25, 31–40, 41–45, 46–50, 51–60 лет, старше 61 года

Образование: базовое, повышенный уровень, высшее сестринское образование (все имеющиеся уровни)

Квалификация по диплому: медицинская сестра, фельдшер, акушерка, лаборант

Место работы (ЛПУ, отделение): _____________________________________

Должность: старшая медицинская сестра, главная медицинская сестра, заместитель главного врача по работе с сестринским персоналом, заведующий отделением профилактики, заведующий оргметодотделом, директор хосписа, практикующая медицинская сестра

Стаж работы в здравоохранении: 1–5, 6–10, 11–15, 16–20, 21–25, 26–30, 31–40 лет

Стаж работы в должности руководителя сестринской службы: 1–5, 6–10, 11–15, 16–20, 21–25, 26–30, 31–40 лет

Квалификационная категория: вторая, первая, высшая, категории нет

Лист самооценки

Внимание: прежде чем начать работать, внимательно прочитайте инструкцию!

Вашему вниманию представлена серия качеств в виде предложений. Используя шкалу оценки от 1 до 7 баллов, оцените сформированные у себя каждые из этих качеств. Полученные данные занесите в лист самооценки.

Предложения оценки качеств менеджера

Оценка, баллы (1–7)*

1

Мне постоянно нужна информация, как окружающие оценивают меня

2

Я сильно мотивированная личность

3

Я владею приемами планирования

4

Я знаю, как получить информацию о потенциальных клиентах

5

У меня ясное представление о себе

6

Я владею техникой создания команды

7

Я могу находить выход в изменившихся условиях

8

Я знаю, как использовать других, чтобы укрепить власть

9

Если у меня несколько целей, я могу четко расставить их по приоритетам

10

Я умею хорошо мотивировать людей

11

Я понимаю роль принципов разделения обязанностей в организации

12

Я могу выявить проблему в ходе работы организации

13

В общении я чутко реагирую на эмоциональное состояние собеседника

14

Я знаю, когда нужно пользоваться приемами коллегиального принятия решений

15

Я считаю себя творческой личностью

16

Я умею прогнозировать выигрышные для обеих сторон результаты переговоров

17

Я умею делегировать другим как авторитет, так и ответственность

18

Я всегда начинаю свой день с планирования своей работы

19

Я знаю суть многофункциональной команды

20

Я знаю, как определить удовлетворенность клиента

21

Я умею эффективно поддерживать коллег по работе

22

Я знаю, как разрешить конфликт без ущерба для обеих сторон

23

Я умею оценить все “за” и “против” каких-либо изменений

24

При подготовке к устному выступлению я учитываю его цель, особенности аудитории, имеющиеся в наличии средства

25

Я знаю, как помочь членам многофункциональной команды наладить сотрудничество

26

Я полностью включаюсь в работу, которую выполняю

27

Я умею разложить проект (замысел) на составляющие компоненты, чтобы оценить временные и материальные затраты

28

Я стараюсь узнать, как влияют мои решения на других

29

У меня есть четкая система ценностей

30

Я умею превратить группу людей в слаженную команду

31

Я уверен, что при планировании любых изменений в организации необходим правильный прогноз реакции сотрудников

32

Я знаю, как можно эффективно пользоваться официальной властью

33

Я всегда четко представляю цель работы

34

Я умею у других создавать сильную мотивацию к действию

35

Я знаю, каким способом можно изучить окружающую среду при планировании деятельности организации

36

Я знаю принципы / правила обновления организации

37

В общении с людьми я предпочитаю непринужденность

38

Я умею пользоваться техникой коллегиальных решений

39

Я всегда стараюсь старые проблемы рассматривать с новой точки зрения

40

На переговорах я могу оценить результаты объективно

41

Я не испытываю затруднений с приемами делегирования полномочий

42

Я всегда заканчиваю день с чувством того, что хотя бы одно важное дело выполнено

43

Я умею создать самоуправляющую команду

44

Я знаю, как составить схему-анализ моих поступков и как ею пользоваться

45

Я могу и умею давать рекомендации своим сотрудникам

46

Я устойчив к стрессу, поэтому конфликтные ситуации при мне разрешаются спокойно

47

Я знаю, что делать, если сотрудники сопротивляются изменениям

48

Поручения, которые я даю, всегда эффективны

49

Я умею убеждать людей

50

Я не боюсь перемен

51

Я не знаю, как из рабочей группы сделать эффективно работающую команду

52

Я честен с самим собой

53

Мне интересны мнения о том, как оценивают мои поступки другие люди

54

Я умею составлять критическую диаграмму (“дорожку в обход всем препятствиям”)

55

Мне нравится, когда в моей работе есть своеобразный вызов

56

Я знаю, как сформулировать / изменить задание с учетом нужд сотрудника

57

У меня всегда есть четкий план на каждый день

58

Я умею вдохновить людей так, что они делают больше, чем от них ожидалось

59

Я умею составлять схему функционирования организации

60

Я знаю, как выявить бесполезную работу в организации и устранить ее

61

Во время разговора я наблюдаю за реакцией собеседника

62

Я знаю, в каких ситуациях не подходит коллегиальное принятие решения

63

Я знаю “плюсы” и “минусы” расширения функционала сотрудников

64

Я знаю, как определить наличие конфликта среди сотрудников

65

Делегировав часть своих обязанностей сотрудникам, я освобождаю время для более важных дел

66

Я знаю, как стимулировать сотрудников к поиску путей обновления работы организации

67

Я умею использовать различные подходы к управлению конфликтом, в зависимости от ситуации

68

Я умею сопровождать сотрудников и помогать им в их профессиональном росте

69

Я знаю, каким образом можно точно узнать желание клиента

70

Я могу перечислить все трудности в работе многофункциональной команды

71

Самые важные дела я делаю в то время, когда моя работоспособность наиболее велика

72

Я могу передать часть своих полномочий своим коллегам

73

Я знаю, как использовать поощрения для эффективного воздействия на сотрудников

74

Я быстро приспосабливаюсь к изменяющимся условиям (новым обстоятельствам)

75

Чтобы повысить эффективность работы команды, я поощряю регулярную смену ролей членами команды

76

Я знаю, что мне свойственна позиция “руководитель всегда прав”, и работаю над этим

77

Я поощряю людей давать как положительную, так и отрицательную оценку моих поступков

78

Я могу находить дополнительные средства для руководства деятельностью

79

Я одержим идеей постоянного улучшения своей работы

80

Я знаю, как создать имидж моей организации

81

Я знаю, как во время переговоров удержать дискуссию в рамках предмета переговоров

82

Я охотно знакомлюсь с новыми идеями

83

Я затрудняюсь в привлечении сотрудников к принятию коллегиальных решений

84

В общении я чутко реагирую на невербальные сигналы (жесты, мимика, поза собеседника)

85

Я могу ввести в действие и завершить план улучшения чего-либо

86

Я понимаю преимущества децентрализации и передачи дел различным структурам организации

87

Я знаю, как можно быстро стимулировать человека показать себя с лучшей стороны

88

Я всегда прошу ясно высказываться по поводу моей манеры работы

89

Я понимаю принцип делегирования и знаю, как его применять

90

Если я готовлю устное выступление, то знаю, как привлечь внимание аудитории

91

Я умею стимулировать изменения в организации

92

Я знаю, каким образом конфликтную ситуацию превратить в продуктивную

93

Я могу дать моим подчиненным совет по важнейшим вопросам, связанным с их профессиональным совершенствованием

94

Мне известны актуальные тенденции, которые помогут предвосхитить желания клиента

95

Я знаю принципы руководства многофункциональной командой

96

Я знаю, как надо вести себя в стрессовой ситуации

97

Я могу на практике осуществить поэтапное делегирование руководящих функций

98

Я из тех, кто много и усердно работает

99

Я знаю, как определить выгоды и недостатки различных проектов

100

У меня есть система получения честного отзыва о моих поступках

101

Я стараюсь быть честным и справедливым

102

Я знаю, как провести собрание, чтобы каждый ощущал свою важность и значимость в принятии решений

103

Я знаю, как использовать внутреннюю культуру организации, чтобы помочь сотрудникам приспособиться к изменениям

104

Я могу влиять на людей с помощью убеждения

105

Я всегда ставлю перед собой цель: решать задачи, находящиеся на грани возможного

106

Я умею организовывать работу сотрудников в оптимальном режиме

107

Я знаю, как выявить суть самых острых проблем

108

Я умею сочувствовать и внимательно / заинтересованно слушать

109

Я стараюсь во всякой новой проблеме видеть свой позитивный шанс

110

Я не напряжен, если мне предстоит выступать перед аудиторией

111

Мои новые предложения чаще всего целесообразны

112

Я регулярно использую технику руководства стрессом

113

Я знаю, как анализировать процесс изменений в организации

114

Я умею определять задания и использовать принцип их усложнения

115

Я умею составлять аналитические схемы

116

Я могу перечислить преимущества многофункциональной команды

Обработка результатов

Вами были выбраны предложенные качества менеджера. Полученные результаты разнесите в представленную ниже таблицу. Для этого рядом с указанным номером вопроса-предложения поставьте вашу оценку в баллах. Подсчитайте сумму баллов по каждой колонке и найдите среднюю величину. Те компетенции, в которых Вы набрали больше всего баллов, являются для Вас преобладающими и определяют ваши функциональные роли как руководителя. Используя характеристики базовых компетенций, представленные в таблице ниже, Вы можете охарактеризовать свою функциональную роль как руководителя и определить, над развитием каких качеств Вам необходимо работать.

Функциональные роли

Базовые компетенции

Номера вопросов

Средний балл*

1. Ментор – координирует работу сотрудников, способствует мотивации, создает атмосферу комфортного взаимодействия

1.1. Установление субординации, формирование мнения о себе и других

21, 45, 68, 93

1.2. Эффективность общения

13, 37, 61, 84, 108

1.3. Понимание потребностей подчиненных в профессиональном росте

5, 29, 52, 76, 101

2. Стимулятор – активизирует работу сотрудников, содействует становлению команды

2.1. Управление конфликтом

22, 46, 67, 92

2.2. Коллегиальное принятие решений

14, 38, 62, 83, 102

2.3. Создание команды

6, 30, 51, 75

3. Контролер – следит за качеством работы, соблюдением иерархии, обеспечивает четкость выполнения управленческих действий

3.1. Контроль над своей работой

1, 28, 53, 77, 100

3.2. Контроль над работой команды

12, 36, 60, 85, 107

3.3. Контроль над работой организации в целом

4, 20, 44, 69, 94

4. Координатор – обеспечивает слаженность работы, стабильность и эффективность работы команды

4.1. Общее руководство организацией

3, 27, 54, 78, 115

4.2. Руководство проектом: умение определить цели, поставить задачи, выбрать оптимальные пути их решения

43, 56, 63, 97, 114

4.3. Управление многофункциональной командой

19, 25, 70, 95, 116

5. Управляющий – обеспечивает продуктивность на основе рационального анализа и четкого разъяснения целей персоналу

5.1. Умение делегировать функции

17, 41, 65, 72, 89

5.2. Умение создавать проекты и рационализировать их

11, 35, 59, 86, 99

5.3. Способность иметь свой взгляд/мнение, исходя из этого ставить цели, планировать деятельность

9, 33, 57, 80, 88, 105

6. Производитель – способствует организации работы, нацеленной на максимальный результат, обеспечивает четкое и эффективное управление

6.1. Способность рационально использовать время и средства

18, 42, 71, 96, 112

6.2. Умение создавать атмосферу, способствующую плодотворной работе

10, 34, 58, 87, 106

6.3. Умение обеспечивать эффективность собственной управленческой работы

2, 26, 55, 79, 98

7. Посредник – обеспечивает продуктивные связи внутри организации и с внешним окружением, способствует конкурентноспособности организации

7.1. Умение презентовать идеи

24, 48, 90, 110

7.2. Умение вести переговоры

16, 40, 64, 81

7.3. Способность определить и сохранить свой статус руководителя

8, 32, 49, 73, 104

8. Инноватор – обеспечивает выживание и эффективное функционирование организации в изменяющихся условиях, задействует средства из внешней среды для реконструкции организации

8.1. Умение генерировать новые идеи, творчески мыслить

23, 47, 66, 91, 113

8.2. Умение творчески решать проблемы, руководить изменениями

15, 39, 82, 109, 111

8.3. Способность принимать изменения как должное, приспосабливаться к ним

7, 31, 50, 74, 103

*Рассчитывается как сумма поставленных при ответе на каждый вопрос баллов, разделенная на количество вопросов

Рекомендации по теме

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт предназначен для медицинских работников!


Материалы для zdrav.ru готовят лучшие эксперты в сфере здравоохранения. Чтобы защитить их авторские права, многие статьи на нашем сайте закрыты

Подтвердите ваш статус медработника - регистрация займет одну минуту.

Пакет готовых инструкций, чтобы пройти проверку Росздравнадзора в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Сайт предназначен для медицинских работников!


Материалы для zdrav.ru готовят лучшие эксперты в сфере здравоохранения. Чтобы защитить их авторские права, многие статьи на нашем сайте закрыты

Подтвердите ваш статус медработника - регистрация займет одну минуту.

Пакет готовых инструкций, чтобы пройти проверку Росздравнадзора в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Гость, вам предоставлен VIP-доступ к системе «Главная медсестра»:
возможность скачать СОПы • доступ к тренингамжурналы для главных медсестер
Активировать доступ  
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.