text

🎁 УЛЁТНЫЕ СКИДКИ 30%! Поймать »

Здравоохранение

Как руководить представителями разных поколений?

  • 15 сентября 2012
  • 35

Любому руководителю сестринским персоналом, а особенно молодому, наверняка приходилось размышлять над тем, как управлять людьми разного возраста. Причем сложности возникают не только тогда, когда в подчинение попадают люди более старшего возраста, и не всегда они связаны только с тем, чтобы мотивировать людей на достижение более высоких результатов. Статья рассказывает о том, как эффективно управлять разными поколениями людей в одной команде. Какие способы управления можно взять на вооружение и как найти к каждому свой подход?

Внимание! Для скачивания доступны новые образцы:  СОП Взятие венозной крови, Аптечка АнтиВИЧ, Аптечка при анафилактическом шоке

Чтобы эффективно управлять людьми, недостаточно иметь статус руководителя или обладать иными административными рычагами. Необходимо понимать, кем управляешь!

Ведь только руководитель, знающий каждого своего подчиненного, может безошибочно распределить профессиональные роли среди членов команды и привести ее к высокому результату.

Сегодня трудоспособными считаются представители разных поколений людей, объединенные в три возрастные группы:

  • 16–28 лет;
  • 29–50 лет;
  • 51–69 лет.

В подчинении руководителя сестринским персоналом могут оказаться представители всех трех возрастных групп.

Бытует мнение, что легче управлять командами из представителей только одного или двух соседствующих поколений, но у руководителей не всегда есть возможность использовать такой подход к формированию команды, особенно в условиях дефицита медицинских кадров. Более того, в смешении поколений в рамках единой задачи часто имеются огромные преимущества.

Нельзя “стричь всех под одну гребенку”, но также нельзя отрицать некую схожесть в установках, ценностях, правилах, в соответствии с которыми живут представители одного поколения.

Поколение – это люди, рожденные в определенный промежуток времени, прошедшие этап личностного становления в одинаковых условиях, обусловленных одними и теми же событиями, происходящими вокруг них в это время, имеющие схожий набор ценностей и жизненных ориентиров.

Ценность – значимость явлений и предметов реальной действительности с точки зрения их соответствия или несоответствия потребностям общества, социальных групп и личности.

Весьма важно разбираться в ценностных портретах людей, которыми управляешь. Потому что, зная эти закономерности, можно найти подход к своим подчиненным с меньшим риском ошибиться.

Индивидуальный подход, требующий углубления в ценности каждого отдельного члена команды, безусловно, безупречен с точки зрения управления людьми и управления талантами, но, к сожалению, не каждый из руководителей располагает достаточным количеством времени для реализации такой стратегии управления персоналом.

Характеристика поколений

Знание теории поколений и присущих им ценностей позволяет грамотно настраивать команду на достижение высокого результата.

Теория поколений была создана в 1991 г. американскими учеными – экономистом, специалистом в области демографии Нейлом Хоувом и историком, писателем, драматургом Вильямом Штраусом. Их привлек вопрос “конфликта поколений”, а именно то, что это явление никак не связано с достижением людьми определенного возраста. То есть у человека ценности, например в 45 лет, будут отличными от ценностей его родителей в этом возрасте, а ценности его детей, когда им исполнится 45, будут не похожи на его ценности в этом возрасте и т. д.

ПОКОЛЕНИЕ “БЕБИ-БУМЕРОВ”

Это поколение людей, рожденных в период 1943–1963 гг. События, происходящие вокруг во время формирования ценностей (а они формировались до 1973 г.), учили людей быть победителями. Каждый из “бумеров” являлся представителем “сверхдержавы”, гражданином страны-победителя в Великой Отечественной войне, сыном страны, покорившей космос.

Основными ценностями этого поколения можно считать оптимизм, заинтересованность в личностном росте и в вознаграждении за свои заслуги. В то же время это приверженцы коллективизма, и для них важен командный дух.

Среди “бумеров” распространен культ молодости – они очень стараются оставаться молодыми внешне и внутренне.

“Бумеры”, достигшие к настоящему времени зрелого возраста, – это опытные специалисты в различных сферах деятельности.

Профессиональные знания многих из них часто с успехом используют в качестве экспертизы в определенных областях.

Для “бумеров” важен личный статус, и в настоящий момент многие из них имеют устойчивое положение в обществе.

ПОКОЛЕНИЕ “Х”

Люди этого поколения родились в период 1963–1983 гг. Их ценности формировались до 1993 г. Период формирования представителей данного поколения как личностей – это период “холодной войны”, перестройки, СПИДа, наркотиков, войны в Афганистане. На Западе был популярен культ “свободной любви” и свободы выбора, что привлекало внимание советского гражданина. Это поколение людей, которые видели крах системы управления в стране и не знали, что их ждет в будущем. Поколение “Х” привыкло “не верить на слово” и рассчитывать только на себя.

Основные ценности у представителей этого поколения – готовность к изменениям, глобальная информированность, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, неформальность взглядов, поиск эмоций, прагматизм, вера только в собственные силы и надежда на себя, равноправие полов, стремление к уникальности, желание уйти из-под контроля, профессионализм и компетентность.

ПОКОЛЕНИЕ “Y” (“МИЛЛЕНИУМ”)

Это поколение появилось на свет в период 1983–2003 гг. Ценностный портрет поколения формируется по настоящее время. А вот формирование «старших “Y”» пришлось на эпоху распада СССР, прогрессирующего терроризма, развития цифровых технологий. Поколение выросло в период популяризации различных брендов и освоения Интернета.

В систему ценностей этого поколения уже вошли такие понятия, как гражданский долг и мораль, ответственность за себя и за своих ближних (при этом психологи отмечают их наивность и умение подчиняться).

“Y” наблюдают жестокость современного мира (терроризм, война в Чечне, катастрофы и катаклизмы), поэтому они четко осознают недолговечность бытия. Они стремятся получать от жизни удовольствие. Несмотря на то, что “Y” не проявляют интереса к политике, религии и всему разнообразию идеологии, они задумываются над тем, как улучшить благополучие страны и мира.

Они осознают ценность времени, умеют рассчитывать, планировать и экономить временной ресурс (часто занимаясь одновременно несколькими делами). В профессиональной жизни хотят быть вознаграждены за свой вклад в работу сразу же после ее завершения.

“Y” ценят технологии, быстро осваивают все новое, привыкли свободно выражать свои мысли, умеют находить нестандартные решения. Они разносторонне развитые, свободомыслящие, информированные. Амбициозны и уверены в себе. Это поколение действия.

С одной стороны, родители старались заботиться об “Y”, вкладывая силы и средства в их развитие, обучение, благополучие. Им не приходилось самостоятельно сталкиваться с трудностями национального и государственного масштаба – все эти сложности решали их родители. Фундаментальные уровни потребностей данного поколения были максимально удовлетворены, т. к. в период их становления (в 10–14 лет) не было глобальных кризисов, перестроек государственной системы (перестройка выпала на детские годы этого поколения, что не нашло отражения в осознании ими действительности). Это позволило им в короткие сроки достичь осознанности в более высоких, с точки зрения морали и сознания, вопросах мирового прогресса, экологии, будущего страны, социальной активности каждого члена общества.

С другой стороны, на детство “Y” выпал развал СССР, и все они помнят, насколько тяжело было выходить из создавшегося положения их родителям. Поэтому они хорошо усвоили принципы – “рассчитывай только на себя” и “будь уверен в своих силах”, чем и руководствуются в своей взрослой жизни. Большинство из них не интересуются религиями, идеологиями и политикой – сторонятся всех инструментов воздействия на их собственное сознание и мнение, чем отчасти раздражают старшее поколение.

ПОКОЛЕНИЕ “МОЛЧАЛИВЫХ”

Не стоит списывать со счетов и ценности “молчаливого” поколения. Ведь это родители “беби-бумеров”, которые во многом повлияли на взгляды своих потомков.

Поколение “молчаливых” появилось в период 1923–1943 гг. Их ценности формировались вплоть до 1953 г. Процесс их становления сопровождался сталинскими репрессиями, Великой Отечественной войной и восстановлением после нее страны, открытием антибиотиков. “Молчаливыми” они и названы потому, что и говорить, и “думать вслух” в то время было опасно.

Их ценности – это преданность и убежденность, соблюдение правил и законов, уважение к должности и статусу, честь и терпение. Эти люди одержали победу во Второй мировой войне, проложив тем самым дорогу в будущее поколению “победителей” (“беби-бумеров”).

Советы по управлению людьми разных поколений

Проанализировав множество мнений, обратившись к своему опыту и опыту своих коллег, попытаемся консолидировать собранную информацию в ряде правил, которые стоит использовать руководителю при управлении людьми разных поколений и которые основаны на ценностях каждого из них.

Зная правила управления поколениями, основанные на их ценностях, проще сделать точные прогнозы развития рабочих ситуаций. Но только правил недостаточно. Чрезвычайно важно хорошо знать каждого из своих людей.

“БЕБИ-БУМЕРЫ”

“Беби-бумеры” – это поколение, успевшее к настоящему моменту многое повидать, многого добиться. Они эксперты в разных областях деятельности и держатели многих бизнес-процессов.

Они обладают большим жизненным опытом и стараются постоянно “осовременивать” свои знания. Отсюда следуют и советы по управлению ими.

Совет 1. Проявляйте уважение. Называйте по имени отчеству, обращайтесь на “Вы”, но не перегибайте палку. Помните о том, что в числе их ценностей – культ молодости (возраст, как уже говорилось, для них – больная тема).

Постарайтесь дать им время на осознание того, что руководителем может быть более молодой человек.

Цените и подчеркивайте наличие у них опыта и знаний, не забывая пользоваться их экспертизой, обращаться к ним за советом.

Совет 2. Не препятствуйте проявлению коллективизма. В данном случае это единственно возможная форма взаимодействия “беби-бумеров” с командой – принцип спортивной команды. Более того, привлекайте внимание команды ко всем достижениям “беби-бумеров”, используя грамоты, сертификаты, доски почета.

Совет 3. Подчеркивайте их значимость. Всеми силами подчеркивайте значимость “беби-бумеров” в общем деле, ведь “победители” не могут оставаться в тени.

Весьма результативно привлекать “беби-бумеров” к взаимодействию в качестве экспертов или руководителей бизнес-процесса.

При взаимодействии с “победителями” предпенсионного возраста необходимо понимать, что стратегия поведения большинства из них часто обусловлена поиском возможности спокойно доработать до пенсии. Если компания не может себе позволить содержать недостаточно эффективного сотрудника, то необходимо принимать решение о его замещении и передаче его функционала другим членам команды.

Совет 4. Контролируйте в процессе выполнения задач. Не бойтесь и не стесняйтесь контролировать “беби-бумеров” в процессе выполнения поставленных задач. Совершенно неуместен комплекс “молодого руководителя”, которому “неудобно” лишний раз спросить “ветерана”, как идут дела.

Не позволяйте засиживаться на месте без интереса к работе. “Беби-бумеры” имеют стремление всегда идти вперед, пробовать что-то новое, не отставая ни в чем от своих более молодых коллег.

Соотносите возможности каждого “победителя” и занимайте их новым делом в рамках поставленных целей компании.

Совет 5. Поощряйте за результаты материально. Для “беби-бумера” деньги – это показатель достигнутого уровня успешности.

ЛЮДИ “Х”

Совет 1. Делегируйте полномочия и предоставляйте право выбора. Поколение “Х” привыкло делать выбор самостоятельно, поэтому к ним нельзя применять ультимативный подход.

Проявляйте понимание в отношении неформальности взглядов и направляйте ее на решение задач, требующих креативного подхода.

При постановке задач всегда ориентируйте “Х” во времени. Им нравится работать над проектами, в которых понятно, когда все должно начаться, какими темпами развиваться, когда закончиться.

Разграничьте участки работы – “Х” важно понимать, за что именно они будут отвечать.

Оговорите правила игры на старте, выслушайте мнение “Х” на этот счет и, по возможности, корректируйте жесткие правила, чтобы не провоцировать их нарушение.

Дайте возможность самостоятельно планировать свое время.

Совет 2. Поддерживайте стремление учиться новому, идти в ногу с новейшими технологиями. Соотносите цели компании со стремлением “Х” использовать новые технологии, организовывать обучение “Х” и не препятствовать инициативе, направленной на возможное усовершенствование бизнес-процессов.

Совет 3. Цените профессионализм. Помните, что одной из важнейших ценностей “Х” является профессионализм и компетентность, подтвержденные предыдущими результатами.

Будьте профессионалом своего дела – “Х” ценят профессионализм, компетентность, целеустремленность, с таким руководителем у них все складывается.

Одной из основных задач, стоящих перед руководителями сестринских служб, является организация передачи опыта и знаний, имеющихся у старшего поколения, более молодым. Однако многие “победители” неохотно передают свои знания, т. к. опасаются конкуренции со стороны более молодых поколений. Если “беби-бумер” действительно является носителем уникальной информации, обеспечьте его “безопасность” в коллективе и организуйте передачу его опыта, например такими способами:

Способ 1. Построение системы наставничества, предполагающей материальную мотивацию наставника.

Способ 2. Организация экспертных комитетов (например в составе Совета медицинских сестер), куда в качестве ключевого эксперта вы и пригласите опытного сотрудника.

Способ 3. Поручите “беби-бумеру” роль ответственного за направление или “советника”, к которому можно обратиться в случае возникновения вопросов по определенной теме.

Совет 4. Ищите индивидуальный подход к каждому. Поколение “Х” – индивидуалисты. Их легче мотивировать, если быть в курсе личных (индивидуальных) потребностей “Х”.

Совет 5. Используйте систему прозрачной и справедливой мотивации. Представителям поколения “Х” нравится знать, какое вознаграждение, при каких условиях их ждет. KPI отлично мотивирует их.

Информируйте “Х” о курсе, выбранном компанией. Не пытайтесь вуалировать какие-то факты – “Х” привыкли анализировать и перепроверять полученную информацию, докапываться до сути вещей.

Внимательно оценивайте вклад каждого члена команды в общее дело. “Х” не терпят слабых звеньев, “смазывающих” общий результат. Вводите коэффициент трудового участия, который позволяет справедливо распределять вознаграждение между членами команды.

Следите за уровнем оплаты ценных сотрудников. “Х” больше интересует собственное благосостояние и благосостояние своей семьи, нежели благосостояние компании в целом и отдела в частности. Они меняют работу, если могут продать свои компетенции дороже.

При распределении задач необходимо помнить, что представителей поколения “Х” не интересует личность каждого из членов команды. Их интересует профессиональный уровень коллег. Из-за этого “Х” часто конфликтуют с “беби-бумерами”, для которых личность – прежде всего, и с “Y”, которые требуют от коллег разностороннего общения.

ЛЮДИ “Y” (“МИЛЛЕНИУМ”)

Они задают кучу вопросов и требуют от руководителя участия в их жизни, как профессиональной, так и личной. Им все надо объяснять, а учиться они начинают только тогда, когда набьют свою собственную шишку. К ним нужно проявлять больше заинтересованности, чем к взрослым подчиненным. Для них важны они сами и мнение о них самих. Они могут быть ранимы, а могут быть непрошибаемы. По неопытности допускают ошибки, могут конфликтовать или кричать: “один за всех, все за одного”, могут подкинуть свежую идею или “сморозить” что-то лишнее. Они – наше будущее! “Y” очень развитые, во многом разбираются и привыкли думать своей головой. Им все интересно! И они стоят на старте своего профессионального пути.

Совет 1. Не препятствуйте общению. Пусть формируют группы по интересам – для них очень важно общаться, дружить и работать с людьми, у которых есть общие с ними интересы.

Всегда будьте доступны для общения сами.

Совет 2. Уделяйте много внимания наставничеству, обучению. Давайте оценку работы каждого “Y”, как только она ему понадобится. Также будьте готовы объяснять одно и то же несколько раз – молодым и неопытным представителям “Y” это необходимо.

Не забывайте давать объяснение своим решениям – “Y” не воспринимают то, чего не понимают.

Обязательно приветствуйте инициативу, даже если предложения неуместны. “Y” способны вырабатывать неординарные решения, что обязательно будет полезно, если не сейчас, то в другой раз. Для них важно быть инициативными и получать оценку своих идей.

Всегда помогайте найти “Y” свое место в профессиональной жизни и будьте готовыми к их уходу в случае, если дело им не по душе.

Поощряйте их смелость и желание пробовать новое.

Снисходительно относитесь к их амбициозности и максимализму. “Y” хотят получить все здесь и сейчас (денег, должности, интересной работы и т. п.).

Аргументированно объясняйте им, как обстоят дела на самом деле.

Важно проявлять к “Y” интерес как к личности. Это их мотивирует.

Запаситесь терпением – из “Y” именно вам придется создать профессионалов своего дела!

Совет 3. Не пытайтесь навязывать им свое мнение и воздействовать на их сознание. “Y” не увлекаются политикой ни в каком ее проявлении, блокируя все то, что им не нужно и непонятно.

Не забывайте, что “Y” – глобалисты. Им важно подчеркивать важность вклада каждого в общее дело.

Совет 4. Не посягайте на их самостоятельность при выполнении заданий. Четко планируйте время при распределении задач и постановке целей. У “Y” всегда есть интересные занятия – они познают мир, поэтому им нужно много свободного времени, и они негативно относятся к задержкам на работе.

“Y” способны найти нужную информацию, необходимую для выполнения любой задачи. Они не постесняются спросить руководителя или коллег о том, чего не знают.

5 постулатов в управлении разными поколениями

  1. Представители разных поколений могут успешно работать вместе.
  2. Важно организовать передачу знаний от старших поколений более молодым.
  3. Необходимо внедрение KPI.
  4. Следует сосредоточить внимание на сильных сторонах сотрудника, а не на слабых.
  5. Нужно заниматься развитием каждого из своих подчиненных.

Итак, подведем итог.

  • Представители разных поколений вполне результативно могут работать вместе, главное – определить роль каждого в команде.
  • Важно своевременно организовать передачу знаний от старших поколений более молодым.
  • В современных компаниях необходимо внедрение KPI – это позволяет каждому сотруднику получить свое вознаграждение согласно вкладу в общеорганизационную эффективность.
  • Менеджер, анализируя ценностный потрет подчиненного и на основании этого анализа стимулируя его к достижению результата, должен сосредоточивать внимание на сильных сторонах сотрудника, а не на слабых.
  • Менеджер должен заниматься развитием каждого из своих подчиненных, в первую очередь помогая найти ему свое место в профессиональной жизни.
Рекомендации по теме

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт предназначен для медицинских работников!


Материалы для zdrav.ru готовят лучшие эксперты в сфере здравоохранения. Чтобы защитить их авторские права, многие статьи на нашем сайте закрыты

Подтвердите ваш статус медработника - регистрация займет одну минуту.

Пакет готовых инструкций, чтобы пройти проверку Росздравнадзора в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Сайт предназначен для медицинских работников!


Материалы для zdrav.ru готовят лучшие эксперты в сфере здравоохранения. Чтобы защитить их авторские права, многие статьи на нашем сайте закрыты

Подтвердите ваш статус медработника - регистрация займет одну минуту.

Пакет готовых инструкций, чтобы пройти проверку Росздравнадзора в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×

Гость, вам предоставлен VIP-доступ к системе «Главная медсестра»:
возможность скачать СОПы • доступ к тренингамжурналы для главных медсестер
Активировать доступ  
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.