Управление изменениями – технология модернизации здравоохранения

18

Изменения в организации – непростая задача. Трудности ее решения связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление. Оно возникает со стороны сотрудников, боящихся того, что преобразования затронут их работу, положение в организации, т. е. пошатнут статус-кво. Как правильно мотивировать работников на выполнение большего объема новых обязанностей и подготовить внедрение новых технологий в организациях здравоохранения?

Актуальность проблемы

В рамках реформирования здравоохранения перед отечественными лечебно-профилактическими учреждениями поставлен ряд задач:

  • совершенствование организационной системы;
  • развитие инфраструктуры и ресурсного обеспечения здравоохранения, включая финансовое, материально-техническое и технологическое оснащение лечебно-профилактических учреждений на инновационной и информационной основе;
  • совершенствование подготовки медицинских кадров.

Согласно утвержденным федеральным и региональным программам модернизации здравоохранения, медицинские учреждения должны интенсивно внедрять инновационные методы работы. Поэтапный переход к оказанию медицинской помощи в соответствии со стандартами медицинской помощи предполагает не только укрепление материально-технической базы учреждений здравоохранения, но и внедрение современных информационных систем. Подобные изменения требуют стопроцентной вовлеченности всего персонала, включая средний и младший медицинский персонал.

Состояние и качество работы медицинских учреждений зависит от продуктивного взаимодействия их администрации с трудовым коллективом. Внедрение стандартов оказания медицинской помощи требует серьезных управленческих усилий, направленных на повышение качества обслуживания населения учреждениями здравоохранения и обеспечения доступности медицинского обслуживания. Именно от качества управления процессами внедрения изменений будут зависеть результаты реализации федеральной и региональных программ. Поэтому перед администрациями больниц и поликлиник, их главными врачами и главными медицинскими сестрами встают задачи активного вовлечения сотрудников в проекты изменений, стимулирование их к освоению новых технологий, несмотря на существующие сложности, связанные с невозможностью гибкого и эффективного материального стимулирования и неготовностью системы медицинского образования к вызовам современности.

Особенности материального стимулирования инноваций

В большинстве стран – не только развитых, но и развивающихся – труд медицинских работников ценится высоко и оплачивается достойно. Абсолютное исключение составляет Россия. Здесь многие десятилетия зарплата медиков всех уровней существенно ниже средней заработной платы в народном хозяйстве. В 1980-х была введена Единая тарифная сетка, определившая на многие годы низкий уровень заработной платы медицинских работников. Страховая реформа, проведенная поспешно и с рядом управленческих ошибок, ничего не изменила в уровне оплаты медицинских работников. Понятно, что в подобной ситуации страдают и сами работники, и пациенты. От униженного и перегруженного врача или медицинской сестры очень трудно ожидать энтузиазма и высокого качества медицинской помощи. Не способствует исправлению ситуации и обилие руководящих документов, циркуляров и инструкций, а также растущий поток опекающих “субъектов ведомственного и вневедомственного контроля”. Трудно также уповать на морально-этические и эмоциональные мотиваторы, ссылаясь на клятву Гиппократа или ответственность перед пациентами.

Отсутствие конкурентоспособного предложения по оплате труда со стороны государственных медицинских учреждений приводит к существенным перегрузкам среднего и младшего медицинского персонала, вынужденного работать на полторы-две ставки и едва находящего время на восстановление сил. Многим из этих медработников приходится работать в ночные смены, что приводит к нарушению цикла сна и бодрствования, что также не способствует повышению уровня трудовой мотивации.

В этих условиях как перед отраслью в целом, так и перед отдельными медицинскими учреждениями ставятся амбициозные задачи по внедрению новых технологий, процессов автоматизации, улучшению качества обслуживания клиентов. Как же стимулировать сотрудников к активному внедрению всех этих новшеств при полном отсутствии возможностей их адекватного материального поощрения? Можно ли ждать активного вовлечения сотрудников в эти изменения? Попробуем разобраться с этими вопросами, опираясь на достижения науки об управленческих изменениях и опыт иных отраслей, начавших процесс модернизации несколько раньше.

Несмотря на низкий уровень зарплат и высокую степень зарегулированности системы оплаты труда, особенно в государственных и муниципальных медицинских учреждениях, все же существуют некоторые предусмотренные законодательством механизмы материального поощрения.

Так, например, среди выплат компенсационной части есть возможность применения персональной надбавки или персонального повышающего коэффициента. Персональный повышающий коэффициент к тарифной ставке, окладу рекомендуется устанавливать работнику с учетом уровня его профессиональной подготовленности, сложности и важности выполняемой им работы, степени самостоятельности и ответственности при выполнении поставленных задач, стажа работы в учреждении и других факторов. Подобным фактором может стать и инициатива во внедрении инновационных методов работы.

К выплатам стимулирующего характера относятся выплаты, направленные на стимулирование работника к качественному результату труда, а также поощрение за выполненную работу. Они устанавливаются с учетом критериев, позволяющих оценить результативность и качество его работы, а также рекомендаций соответствующих федеральных органов исполнительной власти. Размер выплаты стимулирующего характера может определяться как в процентах к окладу или тарифной ставке работника, так и в абсолютном размере.

Максимальный размер выплат стимулирующего характера не ограничен федеральным или местным законодательством, однако, так же как и персональные надбавки, они оформляются по специальной процедуре, т. е. по решению руководителя федерального государственного органа, территориального органа федерального государственного органа в пределах бюджетных ассигнований на оплату труда работников.

Вовлеченность в проекты внедрения изменений может применяться как один из критериев оценки результатов и качества работы или заинтересованности в эффективном функционировании структурных подразделений. Таким образом, степень активности при внедрении инновационных технологий может влиять на размер премиальных выплат.

Даже при ограничении бюджетных ассигнований на материальные формы поощрения все же можно использовать и иные, нематериальные, методы стимулирования участия сотрудников во внедрении новых методов обслуживания пациентов.

Энергия противодействия

Известно, что степень успешности организации определяется ее способностью меняться. В то же время практически каждая попытка изменений встречает сопротивление. Это происходит даже в тех организациях, где необходимость перемен очевидна и для сотрудников, и для внешних наблюдателей. Это заставляет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть психологические факторы, затрудняющие как крутые повороты, так и весьма незначительные нововведения.

Нередко сопротивление изменениям происходит оттого, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Сопротивление – это первая реакция на изменения, т. к. людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.

Американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали социальные причины сопротивления на операционно-технологическом, организационном и культурно-психологическом уровне.

Основными операционно-технологическими причинами сопротивления изменениям являются:

  • Привычки и инерция. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма непросто изменить свое поведение. Навыки, выработанные и автоматизированные годами, очень трудно уступают место новым процессам. Кроме того, чем больше возраст переобучаемого сотрудника, тем труднее ему выучить что-то новое, а тем более забыть навыки, наработанные годами до автоматизма, достигающие порой степени автоматизации коленного рефлекса.
  • Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, с большой вероятностью окажут сопротивление таким изменениям.

Среди организационных причин принято выделять:

  • Угрозу группам влияния. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой “гвардии”. Внедрение новых методов работы может перераспределить полномочия и возможности влияния на решение руководителя. Может, таким образом, возникнуть конфликт между сторонниками и лоббистами новых форм работы и влиятельными группами заслуженных работников, которые не готовы к внедрению новейших технологий.
  • Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений почти всегда приходится жертвовать финансированием каких-то в прошлом приоритетных направлений. Администрация всегда заинтересована в большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Значит, всегда есть конфликт различных направлений и подразделений, которые борются за ограниченные ресурсы. Подобные влиятельные группы, интересы которых не учитываются или ущемляются, также могут подогревать недовольство сотрудников готовящимися нововведениями.
  • Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. Поэтому принятие решений о существенных изменениях в способах организации работ столь трудно принимается даже на уровне руководителей. И именно в этом состоит причина того, что новым руководителям легче удается внедрить новые методы работ – груз ответственности за прошлые ошибки лежит на их предшественниках.

Культурно-психологические причины сопротивления изменениям включают:

  • Культурные фильтры на пути избирательного восприятия. Корпоративные ценности, являющиеся частью организационной культуры, затрудняют восприятие необходимости внедрения изменений и обучение новому порядку ведения дел. Признаки неэффективной работы системы с трудом замечаются людьми, работающими в этой системе. И даже заметив какие-то недостатки, сотрудники легко находят внешние причины, скрытые мотивы или мотивировки подобного поведения системы или ее отдельных представителей. Срабатывают механизмы психологической защиты.

При этом наблюдается довольно существенная вариабельность индивидуальной готовности отдельных сотрудников к изменениям. Одним легче смириться с необходимостью изменений, другие будут сопротивляться до последнего. 

  • Инерционность сознания. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление. И поэтому столь часто люди с благоговением вспоминают старые добрые времена.
  • Консервативная организационная культура. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Медицинские учреждения в этом отношении не являются исключением.

Психолог Алвин Зандер провел анализ индивидуальных причин и симптомов сопротивления изменениям, взяв за основу психоаналитическую теорию сопротивления пациента воздействиям терапевта. Он описал психологические причины сопротивления изменениям:

  1. Необходимость и суть перемен не совсем понятны людям, попавшим в ситуацию изменений. Причина – отсутствие эффективных механизмов коммуникации или отсутствие привычки руководителей объяснять подчиненным необходимость и перспективы принимаемых решений. Недостаток информации приводит к тому, что сотрудники начинают бояться несуществующих рисков.

Пример

В клинике распространяются слухи о том, что внедрение нового программного обеспечения приведет к повышению нормы выработки на одного регистратора и внедрению неудобного графика работы, а как следствие, и к сокращению штата. В действительности же руководство планирует расширение списка услуг за счет высвободившихся человеческих ресурсов и увеличение количества обслуживаемых пациентов.

  1. Существует множество интерпретаций проводимых изменений, т. е. они неоднозначно понимаются разными группами сотрудников.

Пример

Главный врач клиники выступает инициатором внедрения новой, более эффективной системы управления запасами медикаментов и материалов, учитывая, что каждая инвентаризация фиксирует высокие товарные остатки и большую пересортицу. Расчеты бухгалтерии показывают, что потери от пересортицы и высокая стоимость хранения медикаментов с особыми условиями хранения требуют существенных изменений в системе учета запасов. А главная медицинская сестра воспринимает данную инициативу руководства как результат недоверия и стремление усилить контроль ее работы. По ее мнению, внедрение новой дорогой системы абсолютно не нужно. Кроме того, внедрение системы воспринимается в штыки ее подчиненными, т. к. потребует дополнительных затрат времени на оформление документации. Кроме того, не все сотрудники, отвечающие за закупку и хранение медикаментов и материалов, умеют пользоваться компьютерными системами учета.

  1. Сопротивленцы чувствуют воздействие третьей силы, также сопротивляющейся изменениям. Ее наличие может вовлечь в конфликт интересов даже тех, кто в отсутствие поддержки не стал бы сопротивляться.

Пример

Допустим, в рассмотренном выше примере с внедрением новой системы учета товаров существует еще одна заинтересованная сторона – поставщик услуг в области информационных технологий. Его работники годами создавали “доморощенную” систему программного обеспечения бухгалтерии. Директор компании – близкий родственник бухгалтера больницы. Теперь в рамках централизованной программы переоснащения больниц региона планируется приобрести новое программное обеспечение, которое сделает ненужной работу поставщика, занимавшегося разработкой и сопровождением программного обеспечения для больницы. Поэтому директор этой компании и его родственница, сотрудница бухгалтерии, неожиданно выступают союзниками медицинских сестер, да еще и привлекли на свою сторону бывшего однокашника – сотрудника местной мэрии, ответственного за программы здравоохранения.

  1. Люди, попавшие в ситуацию изменений, чувствуют давление сверху при отсутствии каких-либо объяснений их необходимости. Ситуация большого напряжения в отношениях руководителей с подчиненными особенно характерна для российской бизнес-культуры, где “представители власти” традиционно далеки от “народа”. При этом довольно часто в организациях отсутствуют эффективные механизмы оповещения рядовых исполнителей о целях и этапах изменений, реализуемых администрацией.

Пример

Главная медицинская сестра поликлиники была на региональной конференции и услышала об интересной практике реорганизации системы записи на прием к специалистам. Ей показалось необходимым внедрить такую систему. Описав все ее преимущества главному врачу и получив его одобрение, она взялась за реорганизацию. Сотрудники регистратуры сильно насторожились и настроили врачей-специалистов против внедряемых изменений. Благие намерения провалились, т. к. врачи-специалисты в один голос заявили, что неразбериха с новой формой записи на прием сильно мешает их работе и вызывает недовольство клиентов. Вероятно, результаты проекта были бы совершенно иными, если бы главная медсестра постаралась объяснить сотрудникам регистратуры все преимущества новой системы и активно вовлекла их в подготовку внедрения новой системы.

  1. В подобных ситуациях ставки, бюджеты и ресурсы могут быть перераспределены неадекватно. Это вызовет сопротивление обиженного недоверием подразделения и работников, получивших повышенную нагрузку при отсутствии ресурсов для ее выполнения. Изменения касаются отношений, сложившихся в определенной группе сотрудников.

Пример

Главный врач активно способствует развитию отделения офтальмологии больницы. Он дружит с заведующим отделением, предоставляет ресурсы на закупку современного оборудования. Другие заведующие отделениями также хотели бы развивать свои направления деятельности, однако ресурсы ограничены. Кроме того, статистика заболеваний региона свидетельствует о необходимости развития направления кардиососудистой хирургии. Квалификация заведующего отделением офтальмологии не вызывает у них сомнений, он – самый опытный и знающий специалист, дольше всех работает в клинике. Однако имеет не слишком хорошую репутацию среди коллег в силу своей склонности повышать свой статус за счет неудач и ошибок коллег, к тому же он постоянно ссорится с ними из-за мелочей, т. к. знает, что всегда получит поддержку со стороны своего друга – главного врача. Учитывая активное развитие направления офтальмологии, больница стала расширять отделение. Для этого потребовались новые помещения. Было решено сократить отделения хирургии и забрать часть их помещений. Некоторым сотрудникам отделений хирургии предложили перейти в хирургическое отделение больницы, находящейся на другом конце города. Сотрудники сокращаемого отделения начали активно сопротивляться изменениям, поскольку считают несправедливым решение руководства.

Формы сопротивления изменениям

Индивидуальные проявления сопротивления очень разнообразны и могут быть как открытыми (пренебрежение своими обязанностями, снижение продуктивности, игнорирование правил, требований и стандартов), так и скрытыми (провокации, цинизм, жалобы, сплетни и т. п.). Понятно, что данные формы лишь условно можно отнести к индивидуальным. Например, в провокацию или распространение сплетен может быть вовлечено огромное количество работников предприятия. Более того, подобные формы сопротивления могут легко трансформироваться в организованные, если найдется лидер или инициативная группа.

Тем не менее особенности готовности к изменениям каждого отдельного человека очень важны для управления проектами реформирования. А.Л. Журавлев предлагает выделять социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведениям (названия их, конечно, условны):

  • активные реформаторы – желают изменений, умеют работать в новых условиях и действуют в направлении реформ;
  • пассивные реформаторы – желают, умеют, но не действуют;
  • положительно относящиеся к нововведениям – в основном желают изменений, но не умеют и не действуют;
  • преодолевающие себя – умеют и действуют, но не желают изменений;
  • неэффективные – желают и действуют, но не умеют;
  • выжидающие – умеют, но не желают и не действуют;
  • слепые исполнители – не имеют выраженного желания, не умеют, но действуют в направлении изменений при помощи других;
  • пассивные противники – не желают, не умеют и не действуют;
  • активные противники – не желают, не умеют и активно сопротивляются изменениям.

К сожалению, подобные гипотетические типы могут быть выделены только в ходе проведения некоторых реформ путем наблюдения за поведением, с помощью интервьюирования или разных видов опросов. Однако в обязанности руководителя, ответственного за внедрение новых технологий, входит предварительная диагностика готовности сотрудников к изменениям. Очень важно понять заранее, будет ли конкретный человек сопротивляться преобразованиям или он сможет стать агентом реформ. И существуют ли такие личностные черты, которые однозначно говорят о высокой вероятности противодействия со стороны работника.

Согласно последним психологическим исследованиям экстраверты скорее будут поддерживать изменения, тогда как интроверты менее склонны к их принятию. Ведомость и конформизм также указывают на готовность человека подчиниться новым требованиям, а тревожность и нейротизм однозначно говорят о высокой вероятности сопротивления.

Некоторым людям необходим определенный уровень эмоциональной напряженности. У них может сформироваться своеобразное тяготение к излишней драматизации отношений. Эта склонность – своего рода провокация спорных ситуаций и столкновений – оценивается окружающими как “потребность в конфликтах”. Такого человека называют провокатором, скандалистом, сутягой. Подобные черты могут быть выявлены с помощью многофакторных личностных опросников, в большом количестве предлагаемых на рынке психологических услуг для бизнеса.

Психологи также утверждают, что отдельным людям присуща такая черта, как негативизм. Он проявляется в упрямстве, пренебрежительном отношении к предлагаемым изменениям (игнорирование, реакция “не вижу, не слышу”), в подозрительности и неприятии помощи, немотивированной злобности. Такие люди все время спорят, постоянно иронизируют и подтрунивают, любят надсмехаться. Подобные модели поведения, по мнению психологов, передаются по наследству и иногда навязываются воспитанием.

Наконец, есть люди, которым свойственно демонстративное поведение с целью привлечь к себе внимание. Ради того, чтобы заявить о себе, создать информационный повод, они готовы вступить в конфликт с одним или несколькими сотрудниками, причем желательно известными, знаменитыми. Такие индивиды вряд ли пропустят возможность примкнуть к оппозиции. Кроме того, они способны выступить в роли организаторов движения противостояния изменениям.

Подобные черты выявляются методами клинической беседы или наблюдения. Проводить диагностику должен специалист в области психологии личности и пограничных состояний.

Диагностика готовности к изменениям

В той или иной степени сопротивление изменениям существует всегда, однако его источники и механизмы бывают различны. Именно в правильной идентификации источников сопротивления и выявлении его основных причин состоит залог успеха внедрения изменений. Необходимо понять, на каком уровне следует ожидать сопротивления. Не обязательно противодействие будет идти “снизу”. В качестве “агентов сопротивления” могут выступить и руководители, и ключевые сотрудники администрации. Анализ рисков проводится еще на этапе планирования проекта, по результатам встреч с людьми, вовлеченными в изменения. Цель – выяснить возможные сомнения и опасения сотрудников.

В рамках организационной психологии предпринимаются попытки разработать инструмент, выявляющий индивидуальные особенности поведения человека в условиях изменений. Примером такой методики может служить разработанная Шаулом Орегом шкала склонности к сопротивлению изменениям. По мнению этого исследователя, данная склонность включает четыре компонента: стремление к упорядоченности, эмоциональную реактивность, краткосрочный фокус и когнитивную ригидность. Примеры вопросов методики, позволяющие оценить каждый из компонентов, приведены в приложении.

Как и любое психологическое обследование, заполнение этого опросника проходит в спокойной и безопасной обстановке. Например, каждый сотрудник получает соответствующее письмо на личную электронную почту и может сам выбрать в установленном администрацией интервале время, удобное для заполнения формы. Хорошо, если за один-два дня до истечения срока работник получит напоминание о необходимости заполнить опросник. Также исследование лучше проводить не тогда, когда изменения уже идут полным ходом, а как можно раньше, в идеале – на этапе планирования проекта и оценки рисков.

Управление сопротивлением

Можно выделить две полярные стратегии проведения изменений. Первая ориентирована на принуждение и лишь в исключительных случаях может привести к устойчивому успеху. Стратегия предполагает жесткие методы – принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замену и увольнение. В этом случае желаемое поведение персонала определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью в правильности действий инициаторов изменений. Данный путь не ведет к переменам, гарантирующим организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.

Вторая стратегия предполагает использование более мягких методов. Затрагиваемые переменами сотрудники сами должны быть заинтересованы в смене устаревших моделей деятельности и выработке новой системы обязанностей. Для этого руководство активно вовлекает людей в процесс изменений, создает для них возможность вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждает с ними принимаемые организационные решения, убеждает в необходимости и правильности перемен, обучает смежным профессиям и новым способам деятельности, информирует о планах и ходе изменений. Все это происходит в рамках специально разработанных программ организационно-культурных перемен. Правило одно – чем больше сторонников вовлечено в процесс изменений, тем легче будет преодолеть сопротивление. Жесткие же меры вызывают групповую солидарность и усиление противостояния.

Для управления процессом изменений инициаторам необходимо: 

  • иметь ясные цели изменений, встроенные в стратегию развития предприятия;
  • четко планировать мероприятия, представляя все этапы изменений;
  • находить лидеров – агентов изменений, “вербовать” с их помощью новых союзников;
  • продумать коммуникационные воздействия, мотивирующие персонал;
  • демонстрировать политическую волю по внедрению изменений до конца этого процесса.

Заранее вовлечь сотрудников в процесс изменений поможет организация рабочих групп, которые займутся планированием и подготовкой изменений, прорабатывая детали и последствия решений. Наиболее приемлемы поэтапные преобразования. Например, большой проект можно разбить на два-три подпроекта. Готовить их участники групп будут параллельно, а вот реализовывать – последовательно (поэтапно). Это обеспечит максимальную вовлеченность персонала, а также снизит сопротивление за счет дробления масштабной цели на более мелкие. Небольшие постепенные изменения всегда вызывают меньшее сопротивление, чем радикальные и масштабные. Здесь, как в физике, сила действия равна силе противодействия.

В начале каждого этапа перемен необходимо создать некоторый уровень напряженности, озадачив персонал вопросом: “Что случится, если все останется по-прежнему?” Иногда полезно даже немного драматизировать ситуацию, показав сотрудникам негативный пример из истории конкурирующего предприятия или познакомив их с неутешительными прогнозами продаж по данным внутренних маркетологов.

Полезно также выявить с помощью указанных выше методов диагностики “агентов изменений” (сотрудников, которые не будут сопротивляться и способны продвигать идею изменений среди своих коллег) и наделить их определенными полномочиями, повысить в статусе, включить в проектную группу. Эти люди будут агитировать окружающих собственным отношением к изменениям и помогут преодолеть индивидуальное и групповое сопротивление. Союзников необходимо готовить заранее, до обнародования целей и способов изменений. Их круг может быть немногочисленным. Не обязательно, чтобы это были работники, занимающие высокие должности. Главное, чтобы они понимали смысл необходимых перемен, готовы были взять на себя часть ответственности и идти на некоторые жертвы. Полезно максимально информировать людей не только о сути изменений, но и о деталях, касающихся лично их.

Сопротивление персонала изменениям неизбежно, однако оно не является исключительно отрицательным явлением. По сути, это реакция социальной системы на внешнее воздействие, которая может рассматриваться и как обратная связь. Изучая ее, можно выявить риски, требующие дополнительного контроля, а также дополнительные возможности существующей в организации системы управления, найти решения для улучшения работы и качества обслуживания пациентов.

Приложение

Шкала склонности к сопротивлению изменениям

Вопросы

Компонент шкалы

1

В целом я отношусь к изменениям отрицательно

Стремление к упорядоченности (Routine seeking)

2

Дни, насыщенные упорядоченными событиями, гораздо приятнее тех, которые состоят из неожиданных событий

3

Я предпочитаю делать тот, что мне знакомо, чем делать что-то новое

4*

Как только жизнь моя становится стабильной и заполняется рутиной, я стремлюсь изменить ее

5

Лучше скучать, чем удивляться

Эмоциональная реакция (Emotional reaction)

6

Если на работе объявят о предстоящих существенных изменениях привычных вещей, это будет стрессом для меня

7

Когда мне сообщают, что планы изменились, я немного напрягаюсь

8

Когда события отклоняются от намеченного плана, это утомляет меня

Краткосрочный фокус (Short-term focus)

9

Я буду чувствовать дискомфорт, если мой начальник сменит критерии оценки моей работы, даже если это не потребует от меня никаких дополнительных усилий

10

Изменение планов представляет для меня реальную трудность

11

Часто я испытываю некоторое неудобство даже в отношении изменений, которые сделают мою жизнь лучше

12

Когда кто-нибудь оказывает на меня давление с целью что-либо изменить, я сопротивляюсь, даже если я думаю, что это выгодно для меня

13

Иногда оказывается, что я избегаю изменений, которые могли бы быть позитивными для меня

14*

Я часто меняю мнение

Когнитивная ригидность (Cognitive rigidity)

15

Мне нелегко изменить свое решение

16

Если я пришел к какому-либо заключению, я не склонен его менять

17

Мои взгляды очень устойчивы во времени

* Отмеченные вопросы инвертированы (за положительный ответ баллы вычитаются, а за отрицательный – прибавляются).

Читайте в ближайших номерах журнала «Главная медицинская сестра»
    Читать >>


    Ваша персональная подборка
      Рекомендации по теме

      Мероприятия

      Мероприятия

      Повышаем квалификацию

      Посмотреть

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...







      Наши продукты






















      © 2006–2018 ООО «МЦФЭР», медиагруппа «Актион-МЦФЭР»

      Журнал «Здравоохранение» –
      практический журнал для главного врача.

      Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Здравоохранение».
      Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

      Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор)
      Свидетельство о регистрации СМИ ПИ № ФС77-64203 от 31.12.2015.

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
      Сайт предназначен для медицинских работников!

      Чтобы скачать документ на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
      Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

      — 12 000 статей
      — 8 000 ответов на вопросы
      — 200 видеосеминаров
      — готовые формы и образцов документов
      — бесплатная правовая база
      — полезные сервисы

      Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Сайт предназначен для медицинских работников!


      Чтобы подтвердить ваш статус, зарегистрируйтесь, и:

      Читайте экспертные
      материалы

      Скачивайте готовые
      формы и СОПы

      Смотрите
      бесплатные вебинары

      13 000 статей

      1 500 инструкций

      200 записей

      Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×
      Сайт предназначен для медицинских работников!


      Чтобы подтвердить ваш статус, зарегистрируйтесь, и:

      Читайте экспертные
      материалы

      Скачивайте готовые
      формы и СОПы

      Смотрите
      бесплатные вебинары

      13 000 статей

      1 500 инструкций

      200 записей

      Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Сайт предназначен для медицинских работников!


      Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, зарегистрируйтесь, и:

      Читайте экспертные
      материалы

      Скачивайте готовые
      формы и СОПы

      Смотрите
      бесплатные вебинары

      13 000 статей

      1 500 инструкций

      200 записей

      Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Скачать файл может только медицинский работник!


      Чтобы подтвердить ваш статус, зарегистрируйтесь, и:

      Читайте экспертные
      материалы

      Скачивайте готовые
      формы и СОПы

      Смотрите
      бесплатные вебинары

      13 000 статей

      1 500 инструкций

      200 записей

      Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Скачать файл может только медицинский работник!


      Чтобы подтвердить ваш статус, зарегистрируйтесь, и:

      Читайте экспертные
      материалы

      Скачивайте готовые
      формы и СОПы

      Смотрите
      бесплатные вебинары

      13 000 статей

      1 500 инструкций

      200 записей

      Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Скачать файл может только медицинский работник!


      Чтобы подтвердить ваш статус, зарегистрируйтесь, и:

      Читайте экспертные
      материалы

      Скачивайте готовые
      формы и СОПы

      Смотрите
      бесплатные вебинары

      13 000 статей

      1 500 инструкций

      200 записей

      Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Скачать файл может только медицинский работник!


      Чтобы подтвердить ваш статус, зарегистрируйтесь, и:

      Читайте экспертные
      материалы

      Скачивайте готовые
      формы и СОПы

      Смотрите
      бесплатные вебинары

      13 000 статей

      1 500 инструкций

      200 записей

      Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Скачать файл может только медицинский работник!


      Чтобы подтвердить ваш статус, зарегистрируйтесь, и:

      Читайте экспертные
      материалы

      Скачивайте готовые
      формы и СОПы

      Смотрите
      бесплатные вебинары

      13 000 статей

      1 500 инструкций

      200 записей

      Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Изображение предназначено для медицинских работников!


      Чтобы подтвердить ваш статус, зарегистрируйтесь, и:

      Читайте экспертные
      материалы

      Скачивайте готовые
      формы и СОПы

      Смотрите
      бесплатные вебинары

      13 000 статей

      1 500 инструкций

      200 записей

      Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Изображение предназначено для медицинских работников!


      Чтобы подтвердить ваш статус, зарегистрируйтесь, и:

      Читайте экспертные
      материалы

      Скачивайте готовые
      формы и СОПы

      Смотрите
      бесплатные вебинары

      13 000 статей

      1 500 инструкций

      200 записей

      Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Изображение предназначено для медицинских работников!


      Чтобы подтвердить ваш статус, зарегистрируйтесь, и:

      Читайте экспертные
      материалы

      Скачивайте готовые
      формы и СОПы

      Смотрите
      бесплатные вебинары

      13 000 статей

      1 500 инструкций

      200 записей

      Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×