Управления сестринским персоналом в условиях реорганизации системы оказания медицинской помощи

303

Для медицинской организации, как и для любой социально-экономической системы, характерны периоды подъема, относительного благополучия, и периоды спада, кризиса. В период подъема она работает устойчиво, появляется новое оборудование, происходит обновление технологий, ее финансовое, кадровое, материально-техническое состояние удовлетворяет как производителей, так и потребителей медицинских услуг.

В период спада в организации наблюдается нестабильность, показатели ее деятельности ухудшаются, увеличивается количество жалоб со стороны потребителей, задачи по сохранению и укреплению здоровья населения решаются неэффективно, обостряются внутренние противоречия в трудовом коллективе, могут возникать конфликтные ситуации, усугубляющие проблемы.

Крайнее обострение противоречий в медицинской организации — это кризис, способный привести к прекращению ее деятельности.

С другой стороны, под кризисом можно понимать и определенный этап развития системы, способный при правильном управлении привести ее к оздоровлению, улучшению показателей деятельности. Правильную тактику и стратегию управления сестринским персоналом в условиях кризиса важно выбрать не только руководителю организации, но и всему ее менеджерскому составу, в т. ч. главной и старшим медицинским сестрам.

Типология кризисов

Существуют различные подходы к классификации кризисов. В частности, кризисы распределяются по отдельным группам в зависимости от структуры отношений в  социально-экономической системе. Такая классификация предполагает выделение экономических, политических, социальных, организационных, технологических, психологических, демографических, экологических кризисов.

Экономические кризисы являются отражением острых противоречий, возникающих в экономике страны или экономическом состоянии отдельной организации. Эти типы кризисов затрагивают производство и реализацию товаров и услуг, взаимоотношения субъектов экономических отношений, касаются снижения или потери конкурентных преимуществ организации и др. К группе экономических кризисов относятся и финансовые кризисы, отражающие противоречия в состоянии финансовой системы государства, отрасли или финансовых возможностях организации, что не может не сказаться на деятельности и медицинских организаций (ограничения в обновлении оборудования, закупках современных лекарственных препаратов, дезинфицирующих средств, расходных материалов и т. п.).

Для политических кризисов характерным является наличие острых противоречий в политическом устройстве общества, которое затрагивает интересы различных социальных групп, правящих элит, правящих и оппозиционных партий. Этот тип кризиса может перерасти в экономический и/или социальный кризис, но может быть и следствием неблагоприятной экономической ситуации.

Возникновение и развитие социальных кризисов связано с появлением и/или нарастанием, обострением противоречий, столкновением интересов различных социальных групп. Это могут быть противоречия, возникающие между работниками и работодателями, персоналом организации и администрацией, представителями различных профессий и т. п. Нередко социальные кризисы являются продолжением экономических кризисов, но могут возникать и как самостоятельно развивающиеся кризисы, особенно в условиях отдельных организаций или систем. Поводами для появления такого кризиса в организации могут стать применение того или иного стиля управления, недовольство условиями труда, возрастающей нагрузкой на персонал, снижением заработной платы и т. д.

С экономическими и социальными тесным образом связаны и демографические кризисы, являющиеся разновидностью кризисов социальных. Проявлениями этого типа кризисов являются снижение рождаемости, рост заболеваемости и смертности, неблагоприятные изменения в половозрастной структуре населения, негативные миграционные процессы, приводящие к оттоку квалифицированных специалистов, снижению интеллектуального потенциала страны и др.

В современных условиях нередко возникают психологические кризисы, которые могут затрагивать как социально-экономическую систему в целом, так и отдельные организации, их структурные подразделения или группы людей. Эти кризисы касаются в первую очередь психологического состояния людей и проявляются в виде стрессов, развития неврозов, становящихся массовыми, в возникновении чувства неуверенности, страха за будущее вплоть до паники. Психологический кризис в организации может проявляться в виде неудовлетворенности работой, чувством беззащитности, недовольством своим социальным положением, ухудшением социально-психологического климата.

Организационные кризисы появляются тогда, когда вступают в противоречие цели и задачи социально-экономической системы и ее организационная структура, что приводит к развитию конфликтов, возникновению состояния неупорядоченности в управлении, потере контроля над некоторыми структурными единицами, нерациональному распределению функций, неэффективному использованию имеющихся ресурсов и возможностей.

О технологических кризисах можно говорить, когда возникают противоречия между потребностями в новых идеях, технологиях и возможностями их применения (отсутствие необходимой аппаратуры, подготовленных кадров), между появлением новых технологий и их неприятием или даже отторжением персоналом, нежеланием использовать достижения науки и техники.

Экологические кризисы связаны, как правило, с деятельностью человека и приводят к серьезным нарушениям экологического равновесия. К локальным экологическим кризисам может приводить и деятельность медицинских организаций при несоблюдении требований к порядку сбора и утилизации отходов, неверном использовании дезинфицирующих и моющих средств и т. п.

Помимо выделения типа кризисов в зависимости от структуры отношений в  социально-экономической системе, кризисы определяют по степени предсказуемости (предсказуемые и неожиданные), остроты их проявления (острые и мягкие), открытости (явные и скрытые), времени существования (затяжные и кратковременные).

Каждый из этих кризисов может затронуть и конкретную медицинскую организацию, что повлечет за собой необходимость принятия определенных мер управленческого характера в зависимости от типа и характера кризиса.

Определение характера кризиса важно при принятии управленческих решений по выработке мер антикризисного характера, поскольку протекание и последствия кризиса могут быть различными. Так, явные, мягкие кризисы протекают, как правило, безболезненно, не вызывают серьезных потрясений, могут не сказываться на деятельности персонала и всей системы в целом. Напротив, глубокие, скрытые, острые кризисы могут привести к разрушению сложившейся структуры социально-экономической системы, нарушению ее функционирования. Непонимание характера кризиса, его причин и сущности происходящих изменений, неверно выбранная стратегия управления в кризисной ситуации, неумение или нежелание управлять ситуацией, запаздывание с принятием необходимых решений приводят к затяжным кризисам.

Читайте также в журнале «Главная медицинская сестра»

Факторы возникновения и развития кризиса в организации

Можно говорить о внешних или внутренних факторах возникновения и развития кризиса.

Среди факторов внешней среды, действующих на медицинскую организацию, следует выделить изменения общественных потребностей, а также потребностей пациентов, их вкусов и предпочтений, социально-экономическую и политическую ситуацию в стране или регионе, действия медицинской организации, наличие конкурентов и конкурентную борьбу, взаимоотношения с поставщиками, финансово-кредитными организациями, другими хозяйствующими субъектами.

К факторам внутренней среды организации, способным привести к кризису, можно отнести организационную структуру, модель (тип) организации, технологии, применяемые в организации, трудовые ресурсы и др., т. е. все, что находится в рамках самой организации.

По данным фонда «Здоровья», более 40% медицинских работников опасаются увольнений.

По данным фонда «Здоровья», более 40% медицинских работников опасаются увольненийБезусловно, необходимость в изменении условий функционирования здравоохранения страны, его развития — это можно назвать модернизацией, реорганизацией, в  какой-то мере даже реформированием — назрела достаточно давно, а в настоящее время приобретает все большую актуальность, что обусловлено и уменьшением доли государственных расходов на здравоохранение, и переходом на одноканальное подушевое финансирование медицинских организаций, и сокращением количества медицинских организаций и числа больничных коек в них, и возможным привлечением частных компаний к управлению медицинскими организациями, и вероятной дальнейшей коммерциализацией здравоохранения, и сокращением на этом фоне реальной заработной платы медицинских работников.

Эти изменения затрагивают интересы как самих медицинских организаций и медицинских работников, которые в значительном количестве опасаются увольнений, так и потребителей медицинских услуг.

В этих условиях возникает необходимость поиска возможных путей преодоления кризиса, восстановления устойчивой деятельности организации не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе; становится особенно важным управление всеми факторами, влияющими на деятельность организации, и всеми видами ресурсов, используемыми при оказании медицинских услуг, но особое значение приобретает управление персоналом, в т.ч. сестринским, поскольку его квалификация, творческий и трудовой потенциал, степень сплоченности, лояльность к организации и мотивация к эффективному и качественному оказанию медицинской помощи влияет на конкурентоспособность организации, в т. ч. и в условиях кризиса.

В деле охраны здоровья значение трудовых ресурсов трудно переоценить. В структуре медицинских кадров особое место принадлежит сестринскому персоналу, являющемуся самой многочисленной категорией медицинских работников.

Численность среднего медицинского персонала на конец 2013 г. в России составляла 1 295 736 чел., в то время как врачей всех специальностей насчитывалось 587 482 чел.

Сестринскому персоналу в современном здравоохранении отводится значительная роль, что обусловлено возможностями медицинских сестер в реализации мероприятий, направленных на удовлетворение потребности пациентов в сохранении здоровья. В то же время реорганизация, проводимая в отечественном здравоохранении, затронула и медицинских сестер, поэтому становится актуальным вопрос эффективного управления сестринским персоналом, особенно в условиях нестабильности, к которой часто приводит реорганизация.

Программа антикризисного управления персоналом

Часто во время кризиса основное внимание руководителями организации уделяется структурным изменениям, финансовым вопросам, правовым механизмам, применяющимся в антикризисном управлении. При решении же кадровых проблем, как правило, используется единственный механизм — сокращение штатов с целью уменьшения издержек на персонал.

Однако в условиях кризиса исключительно важно сформировать комплексную программу антикризисного управления персоналом, которая должна предусматривать:

  • ориентацию на более полное использование имеющегося в организации кадрового потенциала;
  • разработку объективных, поддающихся количественному учету критериев оценки деятельности сотрудников (в частности, медицинских сестер);
  • совершенствование системы стимулирования/мотивации сотрудников к высокоэффективному труду;
  • разработку программ развития персонала;
  • формирование корпоративной культуры медицинской организации.

При этом следует обратить внимание на следующие вопросы:

  • проводилась ли диагностика кадров;
  • информирован ли персонал о стратегии организации и ближайших планах ее развития в достаточной степени;
  • проводилась ли диагностика отношения сотрудников к политике организации и к ее руководству в течение последнего времени;
  • все ли ранее поставленные перед организацией задачи были реализованы;
  • оказывают ли слухи заметное воздействие на работу персонала.

Читайте бесплатно в системе «Главная медицинская сестра»:

Санитарно-гигиеническое содержание

Диагностика кризисных явлений

Таким образом, успешность разработки антикризисной программы управления персоналом организации во многом зависит от правильности и объективности диагностики критических явлений, которую всегда необходимо проводить на начальном этапе. Так, можно определить тип кризиса, тип (модель) организации, выявить особенности персонала, его возможности успешно действовать в меняющихся условиях, готовность к инновационной деятельности, т. е. основные факторы как способствующие, так и препятствующие эффективной реализации задач по преодолению кризиса.

При этом можно говорить о задачах диагностики как на стратегическом уровне, так и на оперативном уровне.

На стратегическом уровне управления выявляются и оцениваются готовность и действия руководства организации по формированию стратегии антикризисного управления персоналом, соответствие организационной структуры целям и задачам организации, а также соответствие структуры и численности персонала текущим и перспективным целям организации, степень участия работников разных уровней в управлении, степень эффективности внутриорганизационных коммуникаций, характер взаимоотношений администрации с персоналом, степень взаимного доверия и др.

На оперативном уровне можно оценить:

  • эффективность работы с человеческими ресурсами, социально-психологический климат в коллективе;
  • степень конфликтности, основные причины конфликтов, степень групповой сплоченности работников, нацеленность на достижение результата в рамках подразделений;
  • степень эффективности существующей системы стимулирования.

Без проведения диагностики состояния и определения динамики развития персонала и существующей системы управления на всех уровнях достаточно сложно оптимально запланировать мероприятия по выходу из кризиса. Однако в условиях кризиса для проведения детальной диагностики часто не хватает ресурсов — материальных, кадровых, временных, — поэтому становится важным выбор метода диагностики персонала и системы управления в организации.

В условиях ограниченности ресурсов — финансовых, временных — можно использовать:

  • метод интервью;
  • анкетные опросы;
  • анализ внешней информации.
Интервью Метод интервью можно проводить как с увольняющимися (или увольняемыми), так и с остающимися сотрудниками с целью изучения представлений работников о ситуации в организации, морально-психологическом климате в организации/подразделении, деятельности менеджеров по обеспечению оптимальных условий работы. Данные, полученные в результате интервью сотрудников, помогут четче представить общую картину деятельности организации/подразделения и разработать меры по преодолению негативных явлений.
Анкетные опросы  Проведение анкетных опросов позволяет получить большое количество фактов от большого числа работников. Этот метод является достаточно эффективным, но требует проведения определенной подготовительной работы и некоторых затрат времени на обработку полученных результатов, однако он позволяет получить данные о выполняемых функциях, времени, затрачиваемом на их реализацию, характере принимаемых решений, информированности персонала о происходящих в организации событиях, направленности информационных потоков, взаимоотношениях в коллективе, об отношении к системе стимулирования и компенсаций и др., поэтому в макет анкеты целесообразно включить соответствующие разделы. Анкетирование сотрудников следует проводить анонимно, что существенно повысит достоверность полученной информации.
Анализ внешней информации  При анализе внешней информации необходимо изучить официальные нормативные документы соответствующих управленческих структур, а также статистические данные о деятельности системы здравоохранения в целом и по отдельным медицинским организациям, данные о средней заработной плате по региону и системе здравоохранения, отдельным категориям работников, механизмах материального и нематериального стимулирования и т. п.

Эти методы позволяют реализовать получение обратной связи от персонала организации, способствуют преодолению коммуникативных разрывов и достижению взаимопонимания менеджмента и персонала, что является одной из задач руководителя любого уровня при организации кадровой работы, а в условиях кризиса решение этой задачи становится особенно актуальным.

Полученная таким образом информация позволяет составить целостную картину деятельности конкретной медицинской организации, ее подразделений, увидеть проблемы в управлении персоналом. Используя эти данные, можно определить основные факторы риска для организации, проводить оценку эффективности проводимых мероприятий по преодолению кризиса, своевременно осуществлять их коррекцию, что будет способствовать профилактике/устранению кризиса.

Однако однократной диагностики существующих проблем может оказаться недостаточно, поэтому особое внимание в деятельности руководителя в условиях кризиса следует обратить на мониторинг отношения сотрудников к политике организации, ее ценностям и корпоративным стандартам.

Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом

Эффективность управления персоналом в условиях реорганизации системы во многом определяется рядом факторов, к которым можно отнести как факторы, имеющие отношение непосредственно к руководителю, так и факторы, касающиеся самой организации.

Факторами менеджмента, определяющими эффективность управления персоналом в условиях кризиса, являются:

  • профессионализм менеджера, включая уровень профессиональной подготовки, имеющиеся у руководителя знания и навыки управления;
  • индивидуальные способности руководителя и умение управлять в условиях кризиса;
  • наличие системы принятия решений в кризисной ситуации, поскольку от своевременности, оперативности, точности принимаемых решений зависит успешность преодоления кризисных ситуаций;
  • наличие разработанной программы антикризисного управления персоналом, включающей максимальное использование имеющегося в организации кадрового потенциала, разработку объективных критериев оценки деятельности персонала с последующей системой стимулирования результативного труда и др.

К факторам, имеющим отношение к самой организации, можно отнести:

  • наличие/создание эффективной системы совершенствования кадрового потенциала организации на основе программ развития персонала;
  • выработку корпоративной культуры организации/отделения, обеспечивающей ориентацию всех подразделений организации и отдельных лиц на общие цели, поощряющей проявление инициативы сотрудников, позволяющей обеспечивать лояльность и облегчать общение;
  • модель организации;
  • стадию развития организации.

Помимо этих факторов, на успешность антикризисных мероприятий оказывают влияние и тип кризиса, а также причины, породившие кризис. Кроме того, успешному преодолению кризиса способствует уменьшение иерархических уровней управления, упрощение организационных структур за счет децентрализации полномочий и ответственности в масштабах организации.

Модели (типы) организаций

Выбор стратегии управления персоналом в период неопределенности, кризиса, организационных преобразований во многом определяется той моделью, которой соответствует конкретная организация или ее подразделение. В зависимости от набора свойств в области управления, способов принятия решений, организации коммуникации и взаимодействия сотрудников, их психологических особенностей, способности эффективно работать в рамках сложившейся структуры, адекватно и своевременно реагировать на возникающие проблемы, выделяют следующие базовые типы организаций:

  • Модель «закрытой» организации.
  • Модель «случайной» организации.
  • Модель «открытой» организации.
  • Модель «синхронной» организации.
Модель «закрытой» организации характерна для жестко структурированных систем с четким распределением функций персонала и руководителей, вертикальной передачей информации с убыванием информированности сотрудников сверху вниз и одновременным нарастанием ответственности снизу вверх. В этой модели часто реализуются принципы единоначалия, а руководитель использует авторитарный стиль лидерства и управления.
Модель «случайной» организации  характеризуется достаточно формальной структурой с относительной свободой действий сотрудников, часто независимой, непересекающейся деятельностью и интересами, неконтролируемыми, бессистемными коммуникационными потоками. Для этой модели оптимальным может являться руководитель, выступающий в роли администратора при контактах с внешней средой и использующий либеральный («попустительский») стиль лидерства и управления во внутренних отношениях.
Модель «открытой» организации предусматривает равные статусы, права, информированность и ответственность сотрудников, коллективное принятие решений на основе общего согласия (консенсуса) с выраженными коммуникационными процессами, открытой и доступной для всех информацией. В этой модели для руководителя становится важной роль человека, обеспечивающего успешную групповую коммуникацию.
Модель «синхронной» организации  характерна для структур, созданных на основе общности и привлекательности целей для всех или большинства членов организации, основой управления является мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела. Руководитель такой структуры — это харизматический лидер, мотивирующий сотрудников к достижению общей цели.

 Для большинства государственных/муниципальных медицинских организаций характерна модель «закрытой» организации, что проявляется в организационной структуре (лечебные и вспомогательные отделения), иерархии управления (руководитель организации — его заместители — заведующие отделениями — врачи; главная медицинская сестра — старшие медицинские сестры — медицинские сестры), четко определенными функциональными полномочиями и обязанностями сотрудников и руководителей (должностные инструкции, протоколы ведения больных, стандарты оказания медицинской помощи), однако и в рамках существования такой модели в организации в разных ее подразделениях могут действовать и другие модели организации, может происходить также смена организационных моделей.

Анализируя организационные модели, можно выявить определенные закономерности смены типов (моделей) организации в периоды организационных изменений, что позволяет руководителю управлять этим процессом.

Основные мероприятия по управлению персоналом, проводимые в условиях кризиса

Информирование персонала

К числу первоочередных и очень важных мероприятий, которые необходимо провести в организации/подразделении в период реорганизации, относится привлечение сотрудников к разработке планов по выходу из кризисной ситуации, а в дальнейшем и к их реализации. Следует провести обсуждение программ антикризисного управления персоналом на собрании трудового коллектива. А для того чтобы обсуждение было предметным, необходимо предоставить сотрудникам полноценную и достоверную информацию о сути происходящих в системе изменений. Персонал должен быть информирован об общем положении дел в организации или подразделении, об основных симптомах, факторах и причинах кризиса, о целях реорганизации/оптимизации, ожидаемых результатах и этапах проводимых реформ. Кроме того, следует рассмотреть предполагаемый план действий по преодолению кризиса, нововведения, связанные с мерами по ликвидации кризиса, а также предполагаемые изменения в кадровом составе и структуре организации в случае успешного преодоления кризиса.

Управления сестринским персоналом в условиях реорганизации системы оказания медицинской помощиУчастие персонала в обсуждении антикризисных мер позволит сформировать у него положительное отношение к проводимым реформам и лояльность к организации на основе понимания необходимости и неотвратимости изменений, правильности действий непосредственных руководителей, будет способствовать более активному вовлечению сотрудников в процесс реорганизации.

В случае изоляции персонала от правдивой информации, отстранения их от участия в принятии антикризисных программ неизбежно возникают различные слухи, порождающие негативные явления, предвзятое отрицательное отношение к действиям руководителей, чувство неуверенности и страха за будущее, препятствующие успешному реформированию системы. Более того, отсутствие информации приводит к сопротивлению сотрудников (активному или пассивному) изменениям, проводимым в организации, которое также не способствует успешной деятельности медицинской организации.

Другими причинами сопротивления со стороны персонала изменениям могут стать:

  1. неопределенность, страх перед неизвестностью, когда сотрудники не уверены в своих силах и боятся кадровых изменений;
  2. отсутствие гарантий, которое может особенно ярко проявляться при планируемом сокращении персонала или понижении в должности отдельных сотрудников;
  3. невостребованность в новых условиях;
  4. снижение заработной платы, связанное с возможным перераспределением финансовых ресурсов, обусловленных необходимостью реализации изменений;
  5. отрицательное влияние прошлых неудачных изменений.

Оптимизация кадрового состава

Существенным вопросом при проведении мероприятий по преодолению кризиса (а часто и причиной развития психологического кризиса) является оптимизация численного состава медицинской организации. В большинстве случаев под оптимизацией кадрового состава понимается сокращение численности работников. Это, пожалуй, один из наиболее болезненных вопросов, которые приходится решать руководителю. И если организационные вопросы, связанные с увольнением (издание приказа о сокращении, уведомление работников и предложение им другой имеющейся работы, уведомление профсоюза и службы занятости и др.), решаются руководителем медицинской организации и кадровой службой, то решение о том, кого именно сокращать, принимают непосредственные руководители (для сестринской службы — соответственно главная и старшие медицинские сестры). Перед последними остро могут встать вопросы: по каким критериям производить отбор кандидатов на увольнение, кого сокращать, а кого оставлять.

В связи с этим первоочередными задачами в области управления сестринским персоналом в условиях реорганизации, стоящими перед руководителями, могут стать следующие:

  • определить, кто из сотрудников отделений наиболее эффективен;
  • каковы принципы взаимодействия руководителей и подчиненных;
  • как сохранить и удержать нужных сотрудников.

Для успешного решения этих задач следует провести оценку трудовой деятельности персонала по критериям, принятым в организации, обратив особое внимание на профессионализм кадров, способность эффективно выполнять поставленные задачи, исполнять роль наставника, носителя корпоративной культуры, а также на личностные качества, необходимые медицинскому работнику. Важно постараться сохранить неформальных лидеров, способных поддержать командный дух (умение работать в команде является необходимой компетенцией любого медицинского работника) и успокоить людей в критической ситуации. Кроме того, необходимо оценить морально-психологический климат в коллективе, а также разработать систему мотивации и стимулирования работников.

Однако при определении кандидатов на увольнение следует помнить, что существуют законодательные ограничения на увольнение определенных категорий работников, и выбор работников, увольняемых по сокращению штата, должен проводиться с учетом требований трудового законодательства (ст. 179 Трудового кодекса РФ (далее — ТК РФ) — «Преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников»). В соответствии с этой статьей преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. Доказательством более высокой производительности труда может служить выполнение большего объема работы по сравнению с другими сотрудниками, наличие благодарностей, поощрений, награждение премиями и др. При равной производительности труда как свидетельство высокой квалификации имеют значение более высокий уровень образования, имеющаяся квалификационная категория.

При одинаковых показателях производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе следует отдавать:

  • сотрудникам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;
  • семейным — при наличии двух и более иждивенцев;
  • работникам, получившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание;
  • инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества;
  • работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Помимо этих категорий работников, пользующихся преимущественным правом оставления на работе при одинаковой производительности труда и квалификации, коллективным договором могут быть предусмотрены и другие группы сотрудников медицинской организации, имеющих приоритетное право остаться на работе.

При определении кандидатов на увольнение необходимо учитывать также, что не допускается увольнение:

  • в период временной нетрудоспособности работника и в период его пребывания в отпуске;
  • беременных женщин, а также женщин имеющих детей в возрасте до 3 лет, одиноких матерей, воспитывающих ребенка в возрасте до 14 лет ( ребенка-инвалида — до 18 лет), других лиц, воспитывающих указанных детей без матери (ст. 261 ТК РФ);
  • сотрудников в возрасте до 18 лет (увольнение допускается только с согласия соответствующих государственных органов (ст. 269 ТК РФ)).

Поэтому при отборе кандидатов на увольнение следует сразу определить эти категории сотрудников и только затем производить отбор по критериям производительности, эффективности труда и квалификации работника.

Существенное значение имеет выражение благодарности увольняемым сотрудникам за совместную работу, что позволит им легче перенести увольнение, а также сохранит комфортный морально-психологический климат в организации/подразделении, создаст позитивный настрой на работу у остающихся сотрудников.

ОПТИМИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

При работе с персоналом в условиях преобразований важно также определить, насколько велики желание и готовность остающихся сотрудников работать в новых условиях, их ориентированность на изменения, поскольку эти факторы могут повлиять на способность организации выжить и эффективно функционировать. В зависимости от уровня оснащенности организации или структурного подразделения современным оборудованием, применения передовых технологий и желания персонала можно выделить несколько типичных ситуаций, при которых действия руководителя могут несколько отличаться.

Ситуация № 1. В ситуации, когда организация имеет все необходимое для успешной работы, но сотрудники не хотят работать в новых условиях, не ориентированы на изменения, руководителю следует обратить внимание на повышение уровня мотивации персонала на изменения, поиск новых форм организации деятельности, которые способны заинтересовать работников.

Ситуация № 2. В ситуации дефицита оборудования, его изношенности, низкого уровня оснащенности, отсутствия новых технологий, когда персонал уверен, что это является основной причиной сложного положения организации, и нежелания работников трудиться в новых условиях, руководителю необходимо решить проблему полного обеспечения организации ресурсами для реализации привычной деятельности.

Ситуация № 3. В ситуации, когда персонал готов к переменам, желает трудиться в новых условиях, но уровень оснащенности недостаточен, у работников могут возникнуть сомнения в профессиональной компетентности руководителя, его способности работать в изменившихся условиях, необходимо обратить пристальное внимание на вопросы непрерывного обучения как персонала, так и самообучение и саморазвитие руководителя.

Ситуация № 4. В ситуации, когда работники хотят работать в новых условиях, оснащены соответствующим оборудованием, необходимо поддерживать достаточный уровень мотивации, сохранять благоприятный психологический климат в коллективе.

Мотивация персонала

Одной из важных и сложных проблем управления персоналом является проблема, связанная с мотивацией и стимулированием персонала, особенно в период реорганизационных мероприятий, поэтому большое значение приобретает правильно разработанная и применяемая система мотивации и стимулирования эффективно работающих сотрудников. В кризисной ситуации крайне важно обеспечить качественное выполнение функциональных обязанностей всеми сотрудниками, а также их лояльность по отношению к руководству организации и самой организации.

Мотивация является одной из основных функций управления, именно с ее помощью любой руководитель оказывает воздействие на персонал организации/подразделения, добиваясь необходимых результатов. В условиях реорганизации особое значение приобретают социально-психологические методы мотивации, поскольку они позволяют определить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию персонала с конечными результатами деятельности организации/подразделения, учесть потребности сотрудников, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Среди конкретных социально-психологических методов мотивации можно выделить моральное поощрение, убеждение, внушение, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, личный пример.

Для реализации позитивного воздействия на персонал необходимо создать условия, обеспечивающие возможности для выполнения каждым сотрудником работы, четко определить рамки его действий, отчетливо и ясно сформулировать цели и задачи, создать окружение, способствующее выполнению задачи (обеспечить необходимыми средствами, своевременно предоставить нужную информацию, использовать разумное разделение труда, применять стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей). В сестринской службе медицинской организации это является непосредственной задачей старшей/главной медицинской сестры.

Однако не следует отказываться и от экономических методов мотивации, которые являются мощным стимулом эффективной деятельности персонала, хотя ориентация только на материальное стимулирование не может быть признана достаточной в силу следующих причин:

  • дефицит финансовых ресурсов для адекватного материального стимулирования, особенно в условиях кризиса, и расходы организации на заработную плату ограничены, что может побудить работника к желанию подработать или вообще уйти из организации;
  • закрытость информации о принципах формирования заработной платы в организации, что может порождать различные слухи и домыслы;
  • быстрое (в течение 3–4 месяцев) привыкание сотрудников к новому доходу, что вынуждает работодателя к ежеквартальной индексации заработной платы;
  • материальное вознаграждение будет действовать как стимул тогда, когда оно будет постоянно увеличиваться, что практически недостижимо в условиях медицинской организации;
  • регулярность и предсказуемость выплаты поощрений, премий приводит к резкому снижению мотивирующего воздействия, т. к. сотрудники привыкают к регулярным поощрениям, расценивая их как форму заработной платы;
  • отсутствие четко проработанных объективных критериев оценки трудового вклада работников, что не позволяет дифференцировать размер поощрений.

Помимо перечисленных выше методов мотивации, следует использовать и административные методы (организационные, распорядительные, дисциплинарные), необходимость применения которых обусловлена определенными обязательствами, которые принимает на себя любой работник при поступлении на работу (определенные должностные обязанности, ответственность за качественное выполнение порученной работы и др.). Безусловно, эти методы могут иметь как положительный, так и отрицательный мотивирующий эффект, что во многом определяется качеством применяемой в организации документации (устав, положения, приказы, правила внутреннего распорядка и др.), а также степенью мягкости или жесткости применяемых методов. Использование угроз для достижения поставленной цели, которое нередко допускается руководителем, является непродуктивным, поскольку сотрудники в такой ситуации следуют не интересам организации, думают не о качестве медицинской помощи, руководствуются не представлениями об эффективности своей деятельности, а элементарным страхом перед руководителем. Такое положение является нестабильным и в результате может приводить к  социально-психологическому кризису, учащению и утяжелению конфликтов в организации. Использование жестких административных методов в условиях кризиса возможно, но лишь краткосрочно, затем следует придерживаться «мягкой» кадровой политики, учитывающей интересы не только организации/подразделения, но и персонала.

Следует учитывать, что для мотивации персонала не может быть выбран только какой-либо один способ: то, что является эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно несущественным для других, поскольку и каждая кризисная ситуация носит уникальный характер и требует индивидуального подхода, и каждый сотрудник реагирует на кризисную ситуацию по-своему.

Так, мотивирующими факторами могут стать:

  • создание благоприятных условий труда;
  • обучение персонала, повышение квалификации;
  • предоставление достоверной информации;
  • возможность самостоятельной работы;
  • использование современных технологий оказания медицинской помощи и др.

Верно выбранная руководителем стратегия мотивации сотрудников в значительной степени способна привести к повышению самоотдачи персонала, повышению эффективности деятельности организации или подразделения, повышению качества оказываемых медицинских услуг, и в конечном итоге к достижению стоящих перед организацией целей.

Программа адаптации сотрудников

Одним из составляющих элементов антикризисных программ управления персоналом может стать и программа адаптации сотрудников к изменившимся условиям функционирования организации. Важность адаптации к новым условиям как оставшихся, так и вновь принятых на работу сотрудников обусловлена тем, что любая реорганизация может иметь как положительные, так и отрицательные последствия для персонала. К отрицательным последствиям можно отнести возросшую нагрузку на сотрудников, часто изменение самих условий труда, требующих от работников полной отдачи, освоения ими новых должностных функций, совмещения работ. В то же время сотрудники должны понять, что реорганизация, кризис могут привести и к положительным изменениям. К таким позитивным моментам можно отнести преодоление сложившихся стереотипов, формирование новых отношений в коллективе, изменение формальных и неформальных связей внутри него, реализацию потенциала каждого сотрудника, что способно привести к улучшению морально-психологического климата в организации, повышению эффективности как отдельных подразделений, так и всей организации.

Для приспособления к новым условиям персоналу, возможно, потребуется определенное время, зависящее как от индивидуальных психофизиологических особенностей каждого сотрудника, его стрессоустойчивости, готовности принимать перемены, овладевать новыми навыками, так и от эффективности программ по адаптации персонала к новым обстоятельствам. Кроме того, степень эффективности адаптации зависит и от того, насколько хорошо работники ориентируются в изменившейся внешней и внутренней среде. В этих условиях одной из важных задач руководителей сестринских служб становится оказание моральной и информационной поддержки сотрудникам структурных подразделений медицинской организации. Актуальным становится и обучение персонала, которое может проводиться в разных формах.

Необходимо отметить, что успех адаптации во многом определяется и тем, удалось ли руководителю сформировать новые стереотипы трудового поведения работников, способствующие выходу организации/подразделению из кризисного состояния.

Таким образом, приходится констатировать, что управление персоналом в условиях преобразований, способных перерасти в полномасштабный кризис, — а тем более при развившемся кризисе — становится наиболее важной и в то же время достаточно сложной задачей, стоящей перед руководителем любого уровня, включая главную медицинскую сестру организации и старшую медицинскую сестру структурного подразделения.

Эффективность антикризисного управления определяется профессионализмом руководителя, знанием причин возникновения и развития кризисной ситуации, умением определить тип кризиса и модель организации, наличием разработанной стратегии управления персоналом в условиях реорганизации, которая в числе прочего должна включать полноценное информирование сотрудников о преобразованиях, проводимых в организации, целях преобразований и способах достижения целей, тщательно разработанную систему оценки труда медицинских сестер, оптимальные методы мотивации сестринского персонала, приемы адаптации сотрудников к новым условиям функционирования медицинской организации.

От успешного решения задачи по управлению персоналом в условиях кризиса во многом зависят возможность его преодоления, а также эффективность деятельности подразделения и всей организации, качество оказываемой медицинской помощи.

Читайте в ближайших номерах журнала «Главная медицинская сестра»
    Читать >>


    Ваша персональная подборка

      Подписка на статьи

      Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

      Рекомендации по теме

      Мероприятия

      Мероприятия

      Повышаем квалификацию

      Посмотреть

      Самое выгодное предложение

      Самое выгодное предложение

      Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

      Живое общение с редакцией

      А еще...






      Наши продукты




















      © МЦФЭР, 2006 – 2017. Все права защищены.

      Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

      Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
      Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009

      
      • Мы в соцсетях
      Сайт предназначен для медицинских работников!

      Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
      Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

      — 9400 статей
      — 4000 ответов на вопросы
      — 80 видеосеминаров
      — множество форм и образцов документов
      — бесплатная правовая база
      — полезные калькуляторы

      Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      Сайт предназначен для медицинских работников!

      Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
      Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

      — 9400 статей
      — 4000 ответов на вопросы
      — 80 видеосеминаров
      — множество форм и образцов документов
      — бесплатная правовая база
      — полезные калькуляторы

      Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×
      Сайт предназначен для медицинских работников!

      Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
      Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

      — 9400 статей
      — 4000 ответов на вопросы
      — 80 видеосеминаров
      — множество форм и образцов документов
      — бесплатная правовая база
      — полезные калькуляторы

      Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль
      ×
      Сайт предназначен для медицинских работников!

      Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
      Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

      — 9400 статей
      — 4000 ответов на вопросы
      — 80 видеосеминаров
      — множество форм и образцов документов
      — бесплатная правовая база
      — полезные калькуляторы

      Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

      У меня есть пароль
      напомнить
      Пароль отправлен на почту
      Ввести
      Я тут впервые
      И получить доступ на сайт Займет минуту!
      Введите эл. почту или логин
      Неверный логин или пароль
      Неверный пароль
      Введите пароль