Организационная диагностика в здравоохранении

432

Под организационной диагностикой в здравоохранении мы понимаем сбор и анализ информации о деятельности организации, целях и прогнозах ее деятельности на основе исследования состояния внешней и внутренней среды, системе планирования, организационного проектирования, контроля, мотивации и координации.

В организационную диагностику могут и должны быть включены

  1. исследование стиля руководства,
  2. исследование ценностей сотрудников и организации в целом,
  3. диагностика корпоративной культуры
  4. и другие в соответствии с выбранными уровнями организационной диагностики (уровень индивидуума, группы, межличностные и межгрупповые взаимодействия или уровень организации в целом).

Зачастую пациенты, получившие «фундаментальные» знания о заболеваниях и методах их лечения из различных источников, начинают требовать немедленного лечения.

Так и руководитель медицинской организации, взявший курс на изменения, считает, что он прекрасно осведомлен о слабых звеньях в работе организации и стремится начать немедленные действия по их устранению.

Однако грамотный клиницист (конечно, кроме случаев, когда требуется оказание экстренной медицинской помощи) начинает с тщательного сбора анамнеза, осмотра, в дополнение назначает исследования, которые подтверждают или опровергают выдвинутую первоначально гипотезу.

Алгоритм проведения организационной диагностики

Именно такой алгоритм должен быть реализован и в случае выбора направлений организационных изменений (рис. 1).

Организационная диагностика: особенности применения в здравоохранении

Рис. 1. Алгоритм проведения организационной диагностики

Организационная диагностика: особенности применения в здравоохраненииНа первом этапе проводится общее описание медицинской организации — объекта исследования. Кроме стандартной информации о медицинской организации необходимо провести оценку стадии жизненного цикла медицинской организации.

Наиболее популярной на сегодняшний момент представляется модель жизненного цикла Ицхака Адизеса (рис. 2), который выделил 10 этапов развития организации, аналогичных этапам жизненного цикла любой живой системы. Основное отличие — организация может жить бесконечно долго, значительно пережив своих основателей.

В соответствии с данной моделью организации проходят ряд закономерных стадий развития, наиболее благоприятной из которых является стадия расцвета. Каждая из стадий характеризуется как нормальными, так и аномальными признаками организационного развития, представляющими опасность для организации.

Читайте бесплатно в системе «Экономика ЛПУ»:

Адизес исчерпывающе описал в своих работах, чем характеризуется каждый из этапов. И руководитель уже во время прочтения может узнать по описанию свою ситуацию и осознать, что же нужно предпринять.

Кривая И. Адизеса позволяет проанализировать возможные сценарии развития организации в целом, определить динамику развития, определить своевременность и актуальность тех или иных управленческих решений.

Кривая И. Адизеса

Организационная диагностика: особенности применения в здравоохранении

Рис. 2. Модель жизненного цикла организации по Адизесу (2008 г.)

Организационная диагностика: особенности применения в здравоохраненииНа втором этапе проводится анализ состояния внешней и внутренней среды медицинской организации, определяются основные стратегические позиции организации, ее сильные и слабые стороны, влияние угроз и возможностей внешней среды. Современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов. Экономические и конкурентные условия такой отрасли, как здравоохранение, значительно отличаются от аналогичных условий в бизнесе.

На сегодняшний день в сфере здравоохранения наблюдается рост числа медучреждений как государственных, так и частных, в которых получают развитие различные источники финансирования, в т. ч. финансирование за счет оказания услуг на платной основе.

Помимо цели обеспечения максимально высокого уровня здоровья населения — важнейшей составляющей качества жизни, в последнее время еще добавилась цель максимизации прибыли за счет оказания медпомощи.

Таким образом, в настоящее время параллельно функционируют две системы управления, финансирования и оказания медицинской помощи: социально-ориентированная и коммерчески направленная, рыночная.

Для анализа общей ситуации и конкурентных условий разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность.

Анализ предполагает исследование деятельности организации в контексте внешней среды.

Цель анализа — оценить пять ключевых факторов внешней среды:

  1. Основные экономические характеристики отрасли.
  2. Формы и интенсивность конкуренции.
  3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
  4. Самые сильные (слабые) конкуренты.
  5. Вероятные последующие действия конкурентов.

Чтобы определить стратегию поведения медицинской организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

При этом внешнее окружение изучается в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые медицинская организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

Так, например, угрозы развития экономического кризиса могут иметь положительный аспект для привлечения кадров высокой квалификации из других отраслей для управления обеспечивающими процессами.

Внешняя среда организации — совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность.

Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

PEST-анализ в здравоохранении

Одним из инструментов изучения рыночной макросреды является PEST-анализ.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP-анализ) — метод стратегического анализа, последовательный, пошаговый анализ факторов внешней среды.

Включает 4 основных блока факторов, которые и дали название методу: Социальные, Технологические, Экономические, Политические.

В названии методов STEP и PEST одни и те же 4 буквы, но в разной последовательности. STEP обычно используется в американских изданиях, а PEST — в европейских.

PEST-анализ — полезный инструмент понимания рынка, позиции организации, ее потенциала и направления развития. Модель полезна при составлении долгосрочного прогноза, стратегического планирования деятельности.

Она нацеливает на изучение основных характеристик внешнего окружения.

На практике PEST-анализ удобно применять при разработке плана маркетинга в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды организации и доступных ресурсов.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление («север, юг, запад, восток»), а конкретную тропинку, скорость движения, транспортное средство и т. д. надо подбирать отдельно.

Организационная диагностика: особенности применения в здравоохраненииОсобую важность в организационной диагностике имеет организационно-управленческий анализ (третий этап), для проведения которого зачастую приглашаются внешние консультанты.

В контексте оценки качества менеджмента медицинской организации могут быть использованы методики, основанные на «эталонном» сравнении. Именно на этих принципах основывается модель делового совершенства, а также одна из общепризнанных -модель функциональной оценки менеджмента организации Д. Маслова, П. Ватсона, Н. Чилиши (2007 г.).

С использованием данной методики руководство медицинской организации может выполнить уровень реализации основных управленческих функций, включающих в себя планирование и организацию деятельности, лидерство (мотивация), управленческий контроль, а также функции координации и коммуникации.

Так, например, для наглядного представления результатов оценки нами была использована пентаграмма, на которую нанесены основные показатели исследования по всем исследуемым критериям модели.

Коммуникационный профиль организации (рис. 3) указывает на то, что имеет достаточно высокий оценочный балл по всем оценочным критериям.

Вместе с тем, по оценке представителей руководящего звена, имеются проблемы с реализацией основных функций менеджмента, планированием, контролем, мотивацией и координацией, и эти результаты показывают направления для совершенствования системы управления, по которым необходимы первоочередные улучшения.

По всем направлениям, требующим проведения корректирующих действий, разработаны программы улучшений.

Коммуникационный профиль организации медицинской организации

Организационная диагностика: особенности применения в здравоохранении

Рис. 3. Пример методики построения коммуникационного профиля медицинской организации

Материалы для оценки качества менеджмента медицинской организации по предлагаемой модели были собраны нами в ходе интервьюирования и анкетирования персонала организации.

Каждый вопрос в анкете имел 5 вариантов ответа, из которых респондентами выбирался один вариант, наиболее точно характеризующий уровень изучаемого направления деятельности.

Баллы выставлялись в соответствии с критериями, представленными в шкале оценки управленческой деятельности.

Уровень качества менеджмента медицинской организации (Кменедж.) определялся нами по следующей формуле:

Организационная диагностика: особенности применения в здравоохранении

Организационная диагностика: особенности применения в здравоохранении

Учитывалось, что существует тесная взаимосвязь между критериями и улучшение одного из них может приводить к положительным системным изменениям.

Именно поэтому коммуникационный профиль должен выстраиваться каждый раз, когда руководство считает необходимым проверить эффективность предпринятых корректирующих воздействий. В таком контексте в рамках ФМОМ реализована методология применения цикла Деминга PDCA (планируй — выполняй — проверяй — действуй) (Деминг Э., 1994).

В первую очередь оценивается реализация основных функций менеджмента — планирования, организации, лидерства (мотивации сотрудников), контроля и координации.

В таблице 1 представлено основное содержание и структура критериев.

Краткое содержание и структура критериев ФМОМ

Критерий

Оценка

1. Планирование в организации (все виды) 20
1.1. Постановка стратегических целей и задач 4
1.2. Маркетинговые исследования (сбор и анализ информации о потенциальных потребителях и состоянии рынка медицинских услуг) 4
1.3. Описание и анализ бизнес-процессов 4
1.4. Поиск, систематизация и анализ информации о действующих и потенциальных конкурентах и «эталонных» организациях 4
1.5. Планирование ресурсов медицинской организации 4
2. Организация деятельности 20
2.1. Разработка и описание организационной структуры 4
2.2. Составление матрицы по распределению полномочий и установлению зон ответственности 4
2.3. Создание условий для непрерывного обучения персонала (по принципу самообучающейся организации) 4
2.4. Реализация основного процесса (оказание медицинских услуг) 4
2.5. Показатели результативности и эффективности процесса 4
3. Мотивация персонала 20
3.1. Распределенное лидерство и наличие исследований корпоративной культуры 4
3.2. Создание условий для профессионального обучения и развития персонала 4
3.3. Определение уровня потребностей медицинских и немедицинских работников 4
3.4. Документальные свидетельства вовлечения работников в процесс совершенствования 4
3.5. Показатель удовлетворенности работников 4
4. Осуществление функции контроля 20
4.1. Наличие и организация системы контроля качества на каждом этапе жизненного цикла медицинской услуги 4
4.2. Наличие и мониторинг критериев оценки полученных результатов 4
4.3. Мониторинг удовлетворенности потребителей медицинских услуг 4
4.4. Показатели рационального использования ресурсов организации 4
4.5. Сопоставление целей организации с полученными результатами 4
5. Осуществление функции координации 20
5.1. Связь и координирование первых четырех функций 4
5.2. Постановка системы внутренних коммуникаций в организации 4
5.3. Подходы к разрешению конфликтов на уровне организации 4
5.4. Проведение анализа отклонений, несоответствий в системе, пересмотр и (при необходимости) корректировка планов 4
5.5. Управление информационными ресурсами 4
Итоговая оценка менеджмента организации 100

Экспертный анализ каждого из 25 критериев предполагает количественную оценку оценки управленческой деятельности в организации (табл. 2).

Оценка управленческой деятельности медицинской организации

Оценка (балл)

Состояние категории

0 Нет документальных свидетельств о ведении деятельности
1 Есть редкие зарегистрированные свидетельства осуществления деятельности
2 Есть зарегистрированные свидетельства деятельности, проявляемой как реакция на несоответствия
3 Есть свидетельства систематической деятельности, которая документируется
4 Есть свидетельства максимально эффективной деятельности на уровне эталонной

Показатели уровня менеджмента медицинской организации определяются на момент исследования. С учетом методологии ФМОМ нами были выделены пять основных уровней (с оценочными показателями) зрелости (табл. 3).

Оценка показателей менеджмента медицинской организации

Уровень

Оценка

Характеристика уровня менеджмента

I (0~20) Управление медицинской организацией осуществляется бессистемно. Деятельность планируется только при наступлении критических ситуаций, цели не разработаны, не доведены до сведения персонала. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересматривать систему, стиль управления, применяемые инструменты и методы
II (21~40) Управление медицинской организацией имеет достаточный потенциал. Требуется разработка целей, стратегии развития, построение или развитие системы менеджмента на идеологии качества
III (41~60) В целом система управления медицинской организацией сформировалась. Требуются мероприятия по совершенствованию бизнес-процессов, организационной структуры, системы взаимоотношений с потребителями и персоналом
IV (61~80) Непрерывное совершенствование качества управления ведется по основным направлениям. Требуется поддерживать динамику улучшений, изучать опыт передовых организаций, выявляя проблемные области своей деятельности
V (81~100) Система управления медицинской организацией является эталонной, зарегистрированы максимальные результаты по всем направлениям деятельности

По результатам данного исследования в медицинской организации внедрена новая система планирования, учитывающая ключевые показатели эффективности деятельности на всех уровнях организационной иерархии. За основу взята методика Нортона и Каплана (Kaplan R., Norton D., 1996 г.), известная как «сбалансированная система показателей».

Разработаны и внедрены ключевые показатели эффективности по организации в целом, по отдельным направлениям деятельности, по должности. По всем направлениям, требующим проведения корректирующих действий, разработаны программы улучшений.

Выполнение данных мероприятий позволило получить наглядное улучшение качества управления в части реализаций базовых функций менеджмента, что подтверждают результаты повторного исследования в 2011 г.

Применяемый подход позволил выделить направления деятельности, по которым требовались первоочередные улучшения, при этом учитывалось, что улучшение одного из разделов деятельности оказывают существенное влияние на остальные, поскольку этапы управленческого цикла и функции менеджмента находятся в тесной взаимосвязи.

Организационная диагностика: особенности применения в здравоохраненииЧетвертый этап организационной диагностики включает оценку финансового состояния медицинской организации и оценку эффективности ее деятельности.

Если речь идет о небольшой организации, как правило, можно ограничить сферу диагностики изучением учетных данных, представленных бухгалтерией.

Задача организационной диагностики — предложить пути перевода в автоматический режим основных процессов управления бюджетом, а также проанализировать существующее положение дел и предложить пути совершенствования.

Организационная диагностика: особенности применения в здравоохраненииНа пятом этапе изучается построение производственных процессов, анализ стоимости основных средств и эффективности их использования, а также изучаются возможности их оптимизации, анализируется система логистических потоков медицинской организации.

Наконец, на шестом этапе проводится анализ и оценка персонала, диагностика организационного поведения, оценка существующей системы мотивации персонала.

Основной задачей данного этапа является оценка соответствия работников организационным процессам с последующим обучением персонала и созданием новых компетенций, позволяющих участвовать в реализации проектов, направленных на совершенствование деятельности организации.

Читайте также в журнале «Здравоохранение»

На данном этапе применяются различные инструменты диагностики, находящиеся в арсенале специалистов в области управления персонала, их выбор зависит от направления и целей исследования.

В итоге руководство медицинской организации вправе выбирать способы и направления организационной диагностики, необходимость привлечения консультантов или использование собственных ресурсов.

Для этого необходимо располагать соответствующим уровнем базовой подготовки для проведения исследования и дальнейшего выполнения проектов совершенствования деятельности организаций с применением методологий, инструментов и методов, показавших свою эффективность в отрасли здравоохранения.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Рекомендации по теме

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...


Мероприятия


Интервью

ФФОМС Наталья Стадченко

Председатель ФФОМС Наталья Стадченко в интервью журналу «Здравоохранение»:

Для медработника страховой представитель – это и контролер, и юридический консультант, и помощник одновременно


Рассылка




Наши продукты




















© МЦФЭР, 2006 – 2017. Все права защищены.

Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль