Начиная в прошлом номере «Новой Аптеки» разговор о текучести кадров, мы рассмотрели проблему изнутри — так, как видится она руководителям аптечных организаций. Сегодня посмотрим на текучку кадров аптеки глазами стороннего наблюдателя.
Наблюдение 1. Коварство малых чисел
Практически все HR-специалисты сходятся во мнении, что не только высокий уровень текучести кадров представляет серьезный риск для организации. Не меньшее зло и нулевая текучка, свидетельствующая о системных проблемах на предприятии, особенно если оно не является семейным и (или) сверхмалым.
Низкий, умеренный и контролируемый уровень текучести обеспечивает приток новых специалистов с иными взглядами и опытом, способными оздоровить и встряхнуть предприятие или отдельные бизнес-процессы.
При этом принципиально важно знать, какие кадры в результате умеренной текучести стабильно входят в организацию, а кто стабильно уходит из нее. Умеренные показатели могут претендовать на лавры позитивного явления при равноценном качестве уходящего/входящего кадрового состава. Увы, нередко наблюдается резкий дисбаланс в худшую сторону, и даже умеренная текучесть кадров аптеки приводит к серьезному снижению качества кадрового состава.
Более того: если в коллектив вливается сотрудник ярче и харизматичнее остальных, то, как правило, вся система выстраивается против него. И если новая «звезда» занимает высокую должность, то шансы подтянуть систему до своего уровня остаются.
Но если такой сотрудник занимает не самую высокую должность? В большинстве ситуаций система стремится выдавить его, что, кстати, нередко и получается.
Наблюдение 2. Репутационные издержки
Высокий уровень текучести кадров аптеки специалисты связывают прежде всего с недополученной прибылью и снижением производительности труда. Однако не меньшую опасность представляют так называемые репутационные издержки, о которых вспоминают едва ли не в последнюю очередь.
Конечно, на фоне недополученной прибыли репутационные издержки действительно меркнут. Но репутация работодателя — это конкурентное преимущество, которое легко продается при подборе кандидатов. Не надо быть провидцем, чтобы предсказать то, что высокий уровень текучести персонала рано или поздно сформирует имидж работодателя как неблагоприятный.
И если многие процессы и явления в организации можно изменить в один день (ну, или в кратчайшие сроки) волевым приказом: изменить систему мотивации, ввести четкие должностные инструкции, — то… изменить репутацию — вопрос многих месяцев упорной деятельности.
Есть смысл самостоятельно заняться своей репутацией и деловым имиджем и не ждать, пока они сложатся в результате неблагоприятных отзывов бывших сотрудников.
Этот случай произошел в одной достаточно крупной аптечной сети. В ходе неофициальной беседы один из топ-менеджеров и акционеров посетовал мне на высокую текучесть сотрудников первого стола.
Текучесть кадров в аптечном ритейле
Текучесть — не только количественный, но и качественный процесс. Даже при невысоких показателях текучки можно оптимизировать кадровый состав, устраняя безответственных и слабых сотрудников, а можно стать заложником процесса, медленно, но стабильно теряя сильных профессионалов под прикрытием хороших показателей уровня текучести.
Мои вопросы о причинах текучки, о том, какие отзывы о компании преобладают среди уволившихся, остались без ответа. И мы вместе решили проверить, что рассказывают бывшие сотрудники о компании в Интернете.
Такого шока руководитель, по всей видимости, не испытывал очень давно: вся подноготная, с фамилиями, яркими примерами и нелестными эпитетами давно присутствовала в сети. Возможно, многое было преувеличено, но тот факт, что основные и «неизвестные руководству» причины текучести кадров аптеки и недовольства были четко изложены, не вызывал никаких сомнений.
Наблюдение 3. Оправдание и маскировка
В прошлом номере мы уже говорили о том, что во многих аптечных организациях ищут не причины высокого уровня текучки, а ее оправдание. Сегодня обратим внимание на факт, что текучка нередко не только оправдывается, но и скрывается от топ-менеджмента. И это достаточно распространенное явление.
Пример 1: В одной аптечной сети были установлены нормы текучести персонала. Границы нормальной текучести были четко зафиксированы по подразделениям и бизнес-единицам. Индекс текучести кадров был зафиксирован даже как одно из KPI-значений. А по итогам года, если текучка превышала зафиксированные нормы, то они просто пересматривались на предстоящий год в пользу повышения без каких-либо изысканий и анализа причин, без назначения ответственных и прочей бюрократии. Красивое решение, верно?
Пример 2: Не менее красивое решение — подсчет текучки в среднем по месяцу. Это очень просто: шокирующие 60% путем нехитрых манипуляций превращаются в «среднем по месяцу — 5%». Для акционеров все выглядит очень неплохо. Поразительно, но это работает!
Пример 3: Не менее интересный способ — подсчет текучки в среднем по организации и без детализации по отделам, подразделениям, должностям, а также без учета удельного веса отдела, исходя из его численного состава. В данном случае отдел, состоящий из одного бессменного юриста, вытягивает до приличных средних значений чрезмерную текучесть кадров в другом подразделении.
- Как аптеке подготовиться к контрольной закупке
- 10 изменений в госзакупках. Как аптекам перестроить работу
- Правительство расширило списки сильнодействующих и наркотических веществ
- Как составить техзадание по новым правилам госзакупок
- Какие ошибки первостольников чреваты возвратом денег за проданный препарат
Наблюдение 4. Справедливость и диалог
Иногда целесообразно обратить внимание на причины массового увольнения сотрудников. Если эти причины попытаться уложить в одно слово, то этим словом будет «справедливость». Вернее, ее отсутствие в восприятии персонала. А для полноты картины — еще и отсутствие диалога.
Полезный совет: Непопулярные решения воспринимаются гораздо спокойнее после открытого диалога и объяснения причин, по которым эти решения были приняты. Но в такой же ситуации может возникнуть массовое увольнение персонала, если решения спускают вниз без какого-либо диалога.
Понятие справедливости для всех абсолютно разное, это как правда — она у каждого своя, тогда как истина одна на всех. Тем не менее отсутствие справедливости по отношению к сотрудникам стопроцентно гарантирует высокую текучесть кадров.
Заметьте, что текучка кадров аптеки появляется не в подразделении, начальник которого обладает крутым нравом, и под горячую руку попадают все без исключения… Высокая текучка характерна там, где помимо крутого нрава начальника присутствуют лица, на кого этот нрав не распространяется.
И при всей умной и продвинутой терминологии о моделях лидерства, управления и мотивационных решениях есть два абсолютно незыблемых аспекта — справедливость и диалог.
Наблюдение 5. Текучка — не проблема!
Это следствие, к примеру, нездоровой атмосферы в коллективе или провальной системы мотивации персонала. В то же время текучесть персонала может выступать и в качестве первопричины ряда организационных проблем, к примеру, упущенной выгоды или снижения производительности труда. Таким образом, текучка способна создавать процессы замкнутого цикла или, как говорят профессионалы, является замыкающим фактором порочного круга.
Пример 4: Нездоровая атмосфера в коллективе может привести к стабильно высокой текучести кадров, которая, в свою очередь, будет поддерживать и формировать нездоровую атмосферу в коллективе. Круг замкнулся. В реальности в подобном цикле вполне возможна еще пара-тройка дополнительных звеньев, усложняющих порочный круг.
В борьбе с высокой текучестью кадров важно осознавать, что является причиной, что — следствием, а что — и тем и другим, и в зависимости от этого планировать и реализовывать оздоровительные мероприятия. Достаточно ответить на один-единственный вопрос: в нашей аптеке текучка — следствие, причина или и то и другое?
Наблюдение 6. Всего две причины
Выяснение истинных причин текучки кадров аптеки позволяет в дальнейшем минимизировать многие и многие риски организации.
Полезный совет: Попытки выявить 3 и более причин увольнения сотрудника, как правило, абсолютно нецелесообразны. Во-первых, роль третьей причины, как правило, минимальна. Во-вторых, если сотрудник готов перечислять много и долго, то, по всей видимости, проблема не в организации, а в самом сотруднике…
По моим наблюдениям, человек редко решает уволиться в силу единственной причины. Как правило, одна причина представляет собой наполненную до краев чашу, а вторая служит последней каплей.
Кстати, не стоит строить иллюзий насчет того, что главное — понять основную причину. Принципиально важно выявить всю связку.