text

🎁 УЛЁТНЫЕ СКИДКИ 30%! Поймать »

Здравоохранение

Конфликт в отделении: можно ли управлять?

  • 15 мая 2012
  • 34

Надо признать, несмотря на то что по конфликтологии написано множество книг, защищено большое количество кандидатских и докторских диссертаций, единой теории, научно обоснованной и общепринятой, нет. Поэтому попробуем выработать некий алгоритм, опираясь на те источники, которые уже не вызывают споров у специалистов.

Внимание! Для скачивания доступна новая книга:  «Молекулярно-биологические исследования» ,

Выходим за границы

Общеизвестный факт: не все конфликты носят разрушительный характер. Некоторые из них - необходимый элемент развития и создания новых форм управления и производства. Ведь сам факт открытого противостояния уже говорит о том, что есть серьезные проблемы, которые требуется понять и разрешить.

Каждый конфликт - это возможность разобраться в процессах, которые протекали скрытно и наконец-то вырвались наружу. Поэтому, пожалуй, самой серьезной ошибкой будет игнорирование конфликта.

Если есть конфликтная ситуация, то, безусловно, есть участники, которые различаются по включенности в нее.

Надо признать, что конфликтующие далеко не всегда осознают истинные причины противостояния и объективно не могут изменить создавшуюся ситуацию. Для того чтобы увидеть реальные причины конфликта, необходимо выйти за его рамки, а это может сделать только человек, не участвующий в “боевых действиях”. Нередко таким внешним арбитром становится руководитель службы персонала. Конфликт подобен айсбергу - видна лишь его вершина, поэтому конфликтом так сложно управлять. Во многих организациях конфликтность заложена в самой структуре: например, при совпадении зон ответственности, когда у двух отделов вспомогательные процессы пересекаются и борьба идет за влияние или статус. Типичной причиной конфликтов могут оказаться неверно составленные должностные инструкции, в которых ответственность - возложена, а полномочия - не предусмотрены. Разрешать подобные конфликты нужно на другом уровне управления.

Выявляем "сложного" сотрудника

Ситуация осложняется, если в конфликте задействован сотрудник со “сложным характером”. Что это за люди и в чем их отличие от остальных? Как правило, это человек с внутриличностным конфликтом, неразрешимость которого порождает ощущение внутреннего дискомфорта. Внутренние страхи создают напряжение, которое постепенно накапливается. Человек контролирует собственное поведение, но наступает момент, когда все, что накопилось, “выплескивается” на окружающих. Справедливости ради заметим, что каждому из нас свойственны такие агрессивные всплески, разница лишь в частоте “приступов”. И особое внимание обратите на то, что такой стиль поведения носит агрессивно-оборонительный характер. То есть, разбираясь с причинами агрессивности, сосредоточьтесь на том, от чего (кого) обороняется ваш сотрудник со сложным характером.

Почему в некоторых людях накапливается чрезмерная агрессивность? Причины зачастую уходят корнями в глубины подсознания, а агрессивное поведение проистекает из отношений в семье. С годами добавляются конфликты с социумом, но у тех людей, чье воспитание было слишком авторитарным, уже подорвана самооценка, и с каждым новым конфликтом они накапливают в себе чувство неудовлетворенности, вины, а порой и претензии к миру. Клинические случаи мы, конечно, не рассматриваем, только психиатр или сертифицированный психолог имеет право работать с такими проблемами. Мы же можем использовать только прикладную психологию, ту ее часть, которая применима к менеджменту.

Может ли конфликтный человек самостоятельно справиться со своим вздорным характером? Такое возможно, но только если ему удастся осознать причины своих проблем. И первый шаг - это признаться самому себе, что проблемы в общении существуют.

Внутриличностные конфликты можно классифицировать в зависимости от причины их возникновения. Приведем классификацию Анцупова и Шипилова (табл. 1)

Таблица 1

Разновидность

конфликта

Описание конфликта

Формула

конфликта

Мотивационный

конфликт

Столкновение мотивов, бессознательных стремлений

Между “хочу” и“хочу”

Нравственный

конфликт

Столкновение долга и желания, моральных принципов и личных привязанностей, желаний и внешних требований, долга и сомнения в необходимости следования ему

Между “хочу” и“надо”

Конфликт нереализованного желания или комплекса неполноценности

Конфликт между желаниями и действительностью, которая блокирует их удовлетворение, или недостаточными физическими возможностями (часто это конфликт между желанием быть таким, как окружающие, и невозможностью его осуществления)

Между “хочу” и “могу”

Ролевой конфликт

Внутриролевой (различное понимание личностью себя и своей роли: “Я” и роль), межролевой (невозможность соединять несколько ролей одному человеку). Интенсивность ролевого конфликта определяется уровнем жесткости, с которой предъявляются эти требования, личностными характеристиками самого индивида, его отношением к ролевым ожиданиям

Между “надо” и “надо”

Адаптационный

конфликт

Нарушение равновесия между человеком и окружающей средой (широкий смысл) или нарушение процесса социальной или профессиональной адаптации

Между “надо” и “могу”

Конфликт

неадекватной

самооценки

Расхождение между самооценкой, притязаниями и реальными возможностями (варианты: низкая или высокая самооценка и низкий или высокий уровень притязаний)

Между “могу” и “могу”

Невротический

конфликт

Длительно сохраняющийся любой из вышеописанных видов конфликтов или их совокупностей

В качестве примера можно привести адаптационный конфликт, который наиболее остро проявляется у молодых специалистов. Они впервые осознают, насколько велика разница между тем, что они могут (знают), и тем, что надо уметь и знать для успешной работы. Рушатся радужные надежды на быстрый карьерный рост, падает самооценка и наступает разочарование в собственной профессиональной состоятельности. При этом процесс адаптации может оказаться весьма болезненным, а сам “новичок” - проявлять агрессивность либо неосознанный протест. Чтобы этот процесс прошел наиболее эффективно, в организации должны быть задействованы многоуровневые программы адаптации.

До недавнего времени считалось, что агрессия вызывается внешними причинами, и если их устранить, она не будет проявляться. Но оказалось, что это не так: при отсутствии раздражителей агрессивность все время накапливается, а порог запуска агрессии понижается, и все более мелких поводов становится достаточно, чтобы она вырвалась наружу. В конце концов агрессия вырывается без всякого повода.

Управляем конфликтом

Как только вы сядете за стол переговоров, конфликт из скрытого противоборства перейдет в форму открытого противостояния. К этому вы должны быть готовы уже на первой стадии работы с участниками конфликта. Простота работы с конфликтом в теории - только кажущаяся. На практике это сложный, многошаговый процесс урегулирования и сбора данных по претензиям обеих сторон (аналитика). Даже не надейтесь, что вам удастся в приказном порядке обязать одного из участников принять сторону своего оппонента. И если вы не готовы разбираться в конфликте до конца, лучше оставьте все как есть, учитывая причины по которым этого делать все-таки не стоит (недовольство, напряжение, агрессивность и раздражительность будут расти).

В идеале инициатором или организатором процесса управления конфликтом должен выступать руководитель службы персонала. Разрабатывает алгоритмы, методы и анкеты кадровый технолог, а в качестве модератора выступает вышестоящий руководитель. Что касается последовательности, то условно алгоритм работы с конфликтом можно представить в виде пяти последовательных шагов:

  • признать наличие конфликта, обозначить его участников и степень их вовлеченности;
  • сесть за стол переговоров для прояснения позиций сторон;
  • выработать правила поведения для конфликтующих сторон и ограничить разрастание конфликта;
  • определить способы и методы управления конфликтом, а также параметры, по которым можно будет сделать вывод, что конфликт завершен;
  • разработать алгоритм достижения показателей, которые укажут на завершение конфликта.

Рассмотрим инструменты (методы), которые можно использовать при урегулировании конфликта.

Метод 1. “Маятник” - “раскачивая” уверенность в очевидности утверждений, можно снизить остроту интереса к самому предмету противостояния (или источнику агрессии).

Метод 2. Обратиться к третьей стороне:

  • при наличии доверенного лица у кого-то из участников конфликта;
  • к сотруднику, чье мнение участник конфликта считает авторитетным.

Метод 3. Нейтрализовать эмоциональный фон конфликта. Для этого нужно всего-навсего выслушать каждого из участников конфликта, проявив равное уважение. После чего из услышанного необходимо выделить только факты и цифры, снизив субъективную оценку происходящего каждой из сторон.

Вооружившись технологией и методиками, вы будете непобедимы (табл. 2).

Таблица 2

Техника ведения переговоров при работе с участниками конфликта

Рекомендация

Технология

1

2

Отделите личность участника конфликта от предмета (причины)

Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т. к. это привносит в процесс переговоров эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников перего­воров только обостряет конфликт

Сконцентрируйтесь на интересах, а не на пози­циях

В основе позиций конфликтующих сторон всегда ле­жат определенные интересы. Поэтому вместо того, чтобы обсуждать позиции, нужно исследовать опре­деляющие их интересы. Иными словами, противопо­ложные позиции наряду с противоречиями, пред­ставляют собой разделяемые и приемлемые интересы

Разработайте взаимовы­годные варианты

Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения. В таком случае ди­алог становится дискуссией с ориентацией - “мы про­тив проблемы”, а не “я против тебя”. При такой ориен­тации возможно использование мозгового штурма. Это позволит отобрать нужный вариант, соответству­ющий интересам сторон - участников переговоров

Найдите объективные критерии

Согласие как цель переговоров должно базироваться на критериях, которые были бы нейтральными по от­ношению к интересам конфликтующих сторон. Только тогда оно будет справедливым, стабильным и длитель­ным. Если же критерии субъективны, то другая сторо­на будет чувствовать себя ущемленной, поэтому согла­шение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете не будет выполняться

Конкретизируйте и дета­лизируйте позиции оп­понентов

Когда участник конфликта обдумывает суть претен­зий к оппоненту, то часть из них отпадает в процессе анализа ситуации

Завершаем конфликт

Вариантов разрешения конфликта может быть несколько. Модель 1. “Никто не выиграл, но и никто не проиграл”.

Консенсус - соглашение, достигаемое сторонами конфликта, когда их позиции сходятся в срединной точке на некоей очевидной координате. Метод взаимных уступок.

Модель 2. “Выиграл - проиграл”.

Установить победителя через узаконенные процедуры, при этом каждый из участников конфликта согласен с процедурой и критериями выбора победителя и признает экспертное мнение судей.

Модель 3. “Выиграл - выиграл”.

Способ разрешения конфликта, при котором оба участника в равной степени удовлетворены результатом. Как правило, это происходит, если удается найти истинные причины конфликта и устранить их.

Предупреждаем конфликт

Как вы уже догадались, конфликты сложно регулировать, порой на это уходят годы. Неминуемы и потери: эмоциональные и финансовые, подорванное здоровье, а иногда “ценой вопроса” становится чья-то жизнь (увы, инфаркты и инсульты на рабочем месте не редкость). Профилактика всегда считалась самым эффективным способом борьбы!

Можно ли научить людей тактичному поведению в конфликте? Принимать и уважать чужое мнение? Ценить и доверять, сопереживать неудачам коллег? Проявлять взаимовыручку и быть объективными в суждениях? Наверное, да, но вот где бы они могли этому научиться? В семье? Возможно, но коллектив состоит из людей с разными судьбами, так что не будем полагаться на русский авось и включим в план работы с персоналом технологии, позволяющие снизить конфликтность в процессе работы.

Организационный мониторинг. Самым эффективным способом профилактики конфликтов является идеальная модель управления, в которой все работает как часы. Достичь этого сложно, но стремиться - необходимо! Для этого не реже одного раза в год (при изменениях - чаще) рекомендуем проводить следующие мероприятия:

  • мониторинг и устранение несоответствий оргструктуры отделения (архитектуры управления);
  • мониторинг и устранение несоответствий должностных инструкций в части пересечения функциональных обязанностей, зон ответственности и критериев эффективности (четкое разграничение “владельцев процесса”);
  • мониторинг должностных инструкций на предмет соответствия полномочий ответственности (есть ли у “владельца процесса” все необходимые ресурсы и полномочия для достижения поставленных задач);
  • мониторинг и устранение “перегибов” в схемах “компенсаций и льгот”.

Автоматизация управленческих процессов. Тридцать пять процентов - это конфликты, возникающие на почве искажения, несвоевременности или недостаточности информации. Автоматизация процессов, электронная система документооборота, корпоративные информационные системы, программы управления проектами существенно снижают влияние этого фактора на взаимодействие внутри организации. О чем нельзя забывать, так это о постоянном обучении сотрудников работе с электронными системами.

Диагностика социально-психологического климата в коллективе. Если вас беспокоит обстановка в коллективе, рекомендуется провести исследование социально-психологического климата (табл. 3). Анкета составляется таким образом, чтобы выявить психологический климат в рабочей группе, степень доверия внутри коллектива (взаимовыручка и отзывчивость), объективность руководителя и уровень доверия к нему, доступность информации о долгосрочных целях компании рядовым сотрудникам, удовлетворенность сотрудников организацией рабочего пространства. Также используются несложные тесты на выявление стресса, конфликтности, способности брать на себя инициативу.

Анкетирование и тестирование проводятся анонимно, интерпретация результатов исследования выполняется на основании среднестатистических данных. Результаты позволяют дать точечные рекомендации по оздоровлению социально-психологического климата.

Пример

Если в отделе выявлен высокий процент конфликтных сотрудников при низком индексе стрессоустойчивости в команде, рекомендуется провести соответствующие курсы по развитию навыков общения и самоконтролю эмоций.

Если исследование выявило, что большинство членов коллектива не удовлетворены стилем управления, индекс доверия к руководителю невысок, то рекомендуется направить руководителя на тренинг по развитию управленческих навыков.

Таблица 3

Технология диагностики социально-психологического климата

Этап

Действия

Подготовительный

Определить цель и задачи диагностики Составить анкету, сформировать батарею тестов Подготовить персонал к предстоящему анкетированию Подготовить вспомогательный материал

Основной

Провести анкетирование Расшифровать результаты Интерпретировать результаты исследования Составить наглядную карту группового исследования

Заключительный

Выработать рекомендации

Составить календарный план, назначить ответственных лиц При необходимости создать комиссию по трудовым спорам

Развитие навыков бесконфликтного (конструктивного) общения

Руководители часто недоумевают, почему они должны тратить свое время и ресурсы организации на развитие навыков общения. И если от инвестиций в основные знания и навыки они могут увидеть “дивиденды”, то “упущенную прибыль” при конфликте рассчитать пока еще никому не удалось. Давайте посмотрим, что кроется за этим странным термином: “навыки конструктивного общения” (табл. 4).

Наиболее эффективной будет форма смешанного обучения: теоретическую часть сотрудники осваивают в виде электронного курса с последующим тестированием, а навыки отрабатывают во время интерактивного тренинга.

Профилактические меры при рекрутинге. При массовом подборе, когда количество кандидатов по основным признакам (ядерным компетенциям) отбора значительно превышает ваши потребности, вы проводите отбор по второстепенным признакам. На этом этапе вы можете включить в батарею тестов и проверку на конфликтность. При массовом отборе уместно сократить процент конфликтных кандидатов.

Таблица 4

Развитие навыков конструктивного (бесконфликтного) общения

Структура личности

Что способствует развитию бесконфликтного общения

1

2

Интеллектуальная сфера

Развитие коммуникационной гибкости: умение видеть противоречие интересов, формулировать проблему, обозначать объект конфликта. Развитие восприятия, внимания для адекватной оценки природы конфликтной ситуации. Формирование навыков анализа конфликтных ситуаций

Мотивационная сфера

Формирование системы общечеловеческих ценностей и нравственных мотивов поведения; воспитание позитивного отношения к деловым конфликтам и неприятия эмоциональных конфликтов; развитие стремления формулировать и отстаивать свою точку зрения

Эмоциональная сфера

Обучение пониманию своих эмоциональных состояний и причин, их порождающих; формирование необходимых навыков управления и проявления конфликтных эмоциональных состояний (отрицательных, коммуникативных и альтруистических эмоций)

Волевая сфера

Развитие инициативы, настойчивости, умения преодолевать трудности, вести себя в сложных жизненных ситуациях

Сфера саморегуляции

Развитие способности совершать свободный выбор и нести за него ответственность. Обучение навыкам критически осмысливать свое поведение, соотносить его с целями и действиями других людей и быть уверенным в себе. Формирование навыков, помогающих снять внутреннюю депрессию, утомление и плохое настроение

Предметно-практическая сфера

Развитие способности выбирать адекватную стратегию в конфликтной ситуации и оптимальные стили поведения при возникновении разногласий

Нужно ли проверять кандидатов на конфликтность при классическом подборе? Нет, т. к. мы уже говорили, что определенной долей конфликтности обладает каждый из нас. Если ориентироваться на показатели повышенной конфликтности, можно потерять действительно ценного специалиста, временно находящегося в депрессивном состоянии. Не забывайте, что результаты тестирования имеют срок годности, а у психодиагностических тестов он весьма короткий - ситуативный. Возможно, буквально через неделю ваш кандидат пройдет тот же самый тест совсем с другими показателями.

Конфликт, как вирусная эпидемия, разрастается в геометрической прогрессии, захватывая все новые “территории” в организации. Поэтому профилактические меры в итоге обойдутся дешевле, чем преодоление негативных последствий. А сама организация в этом случае благополучно избежит участи Титаника, даже если на ее пути встретится тот самый айсберг.

Рекомендации по теме

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт предназначен для медицинских работников!


Материалы для zdrav.ru готовят лучшие эксперты в сфере здравоохранения. Чтобы защитить их авторские права, многие статьи на нашем сайте закрыты

Подтвердите ваш статус медработника - регистрация займет одну минуту.

Пакет готовых инструкций, чтобы пройти проверку Росздравнадзора в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
Сайт предназначен для медицинских работников!


Материалы для zdrav.ru готовят лучшие эксперты в сфере здравоохранения. Чтобы защитить их авторские права, многие статьи на нашем сайте закрыты

Подтвердите ваш статус медработника - регистрация займет одну минуту.

Пакет готовых инструкций, чтобы пройти проверку Росздравнадзора в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Зарегистрироваться
×
Журнал
Гость, Ваш бесплатный доступ к журналу «Справочник заведующего КДЛ» сгорает через

Гость, вам предоставлен VIP-доступ к журналу «Справочник заведующего КДЛ»:
возможность скачивать шаблоны • доступ к видеотренингам • книги для КДЛ
Активировать доступ  
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.