text
Портал для медицинских работников

Идеальный начальник. Сделай себя сам

  • 15 ноября 2012
  • 31

Каким должен быть начальник, чтобы подчиненные считали его идеальным? В своем профессиональном и общечеловеческом поведении руководитель является примером профессионализма, активности, предприимчивости, аккуратности и точности для своих подчиненных, как, впрочем, и для всего коллектива.

Однако не все приходит сразу и само собой. Чтобы тело было идеальным, нужно много и усиленно тренироваться, - это знают все. Но почему-то забывают, что и наш дух тоже нуждается в постоянном совершенствовании. И как на занятиях физкультурой, так и при тренировке духа необходимо соблюдать меры безопасности: не растянуть и так натянутое самолюбие и не сломать веру в собственные силы. Поэтому, прежде чем приступать к оттачиванию мастерства руководителя, надо научиться следовать нескольким основным правилам.

Внимание! Для скачивания доступна новая книга:  «Молекулярно-биологические исследования» ,

Будьте открытыми для общения и сотрудничества

Если вы недоступны для подчиненных, вы не сможете ими управлять. Чтобы стать идеальным начальником, нужно уметь общаться с людьми, прежде всего быть тактичным.

Поскольку руководители выполняют работу “чужими руками”, они должны в совершенстве владеть искусством коммуникации. Говорить, слушать и слышать - это важнейшие умения, обеспечивающие совместную деятельность людей и позволяющие накапливать и передавать запас знаний.

Вдохновляйте своих подчиненных

Умение вдохновлять, мотивировать и вообще всячески положительно влиять на своих подчиненных традиционно считается одним из главных качеств любого руководителя. Но на деле это бывает не так просто осуществить. Если вы сумеете вдохновить своих сотрудников, вы станете именно тем человеком, с которым им захочется работать. Добиться цели вам помогут следующие приемы.

Проявляйте энтузиазм. Вы должны сами питать настоящую страсть к тому, что делаете. Бесполезно пытаться зажечь других энтузиазмом, если у вас он отсутствует. Правда, научиться страстности не так-то просто: она либо есть, либо ее нет. Но если вы ощущаете ее в себе, постарайтесь, чтобы окружающие вас люди тоже видели ваш энтузиазм.

Указывайте сотрудникам на их собственную выгоду. Ваши подчиненные (хотя они никогда не спросят прямо) всегда хотят знать, как будут вознаграждены их усилия. Расскажите им об этом, не заставляйте теряться в догадках, даже если были намерены впоследствии сделать приятный сюрприз в виде бонусов.

Приглашайте к участию. Активно вовлекайте своих сотрудников в процесс построения и развития организации, чтобы они понимали: их работа - это вклад в значимое общее дело.

Формируйте оптимистичный взгляд на будущее. Оптимизм придает сотрудникам силы и веру в успех, даже если в данный момент все идет не слишком хорошо. Будьте “маяком надежды” для своих подчиненных. Передавайте свои знания, помогайте росту других, не жалея на это времени.

Поощряйте потенциал. Вкладывайте больше эмоций в общение с подчиненными. Похвалить человека - самый простой способ установить с ним связь: когда люди слышат искренний комплимент, их сомнения улетучиваются, а настроение поднимается. Ободрите своих сотрудников, и они после вашей похвалы свернут горы.

Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть исправленной, легко исправима: делайте так, чтобы то, на что вы побуждаете людей, не казалось им трудным.

Будьте строгим, но справедливым

Следует поддерживать ровные взаимоотношения со всеми подчиненным, но не быть “своим в доску”. С “хорошими парнями” удобно, но, как показывает практика, это не профессия. Самая большая угроза эффективному управлению - панибратство и фамильярность, и отсюда слабая управляемость коллектива.

Все сотрудники должны знать, что вы не промолчите, если заметите непорядок и ошибки в работе. Однако постарайтесь сочетать жесткую требовательность со справедливостью.

Как воплотить на практике быть “правильно” строгим? Запоминайте правила.

Всегда выполняйте угрозы в отношении нерадивого сотрудника. Нет ничего более демотивирующего, чем неисполненная угроза. Вдобавок страдает репутация руководителя как серьезного человека. Лучше пообещать применить не столь уж впечатляющую санкцию, но исполнить ее. Держитесь принципа “обещал - выполняй”.

Наказывайте не человека, а проступок. Коллектив увидит это только в том случае, когда не будет двойных стандартов, при которых за один и тот же проступок кто-то совсем не несет ответственности, а кто-то получает наказание сверх меры.

Наладьте дисциплину. Перефразируя слова Наполеона, скажем, что слабость облеченного властью - это наибольшая угроза предприятию. В первую очередь у слабого начальника слабая исполнительская дисциплина коллектива. Важно помнить, что любую работу необходимо контролировать. Методы и интенсивность контроля должны зависеть от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того, от особенностей поставленной задачи.

Критика должна быть конструктивной

Не переходите на крик по любому поводу и не опускайтесь до грубости - к такой манере “руководить” сотрудники быстро привыкают и перестают на нее реагировать. Поэтому воздействуйте не на уши, а на самолюбие работников. Крик вообще свидетельствует о бессилии, а зачастую и о неправоте. Умение владеть собой - качество крайне редкое, поэтому люди невольно начинают уважать тех, кто умеет держать себя в руках.

М. Винтер, К. Бланчард и С. Джонсон разработали технологию обратной связи, получившую название “Менеджмент одной минуты”. Она состоит из трех частей.

Часть 1. Постановка “цели одной минуты”.

Часть 2. “Похвала одной минуты”:

  • хвалите подчиненного сразу же после того, как заметили позитив в его
  • работе;
  • говорите, что именно он сделал очень хорошо;
  • докажите на конкретных примерах, что его успешная работа приносит
  • пользу всей организации;
  • стимулируйте подчиненного продолжать в том же духе;
  • найдите такие слова, чтобы человек ощутил вашу поддержку.

Часть 3. “Критика одной минуты”:

  • реагируйте на ошибку подчиненного сразу же, как только она замечена;
  • делайте замечание наедине;
  • за одну ошибку критикуйте только один раз;
  • дайте возможность сотруднику в ходе беседы объясниться.

Правильный выговор состоит из двух этапов. Сначала сообщите подчиненному, что именно он сделал не так, и однозначно дайте понять, что вы думаете по этому поводу.

Выдержите паузу, чтобы подчиненный воспринял информацию. Затем напомните сотруднику, как высоко вы его цените, и дайте понять, что на этом выговор окончен и к данному вопросу вы не будете больше возвращаться.

Соблюдая правила похвалы и порицания, руководитель тем самым поддерживает конструктивное поведение сотрудников, мотивирует их к творческому решению поставленных задач.

Убедитесь, что вас правильно поняли

Значительный процент ошибок в управлении связан с коммуникационными накладками. Люди искажают или неправильно воспринимают и передают информацию. Поэтому при поручении задания недостаточно спросить у сотрудника: “Ну, вам понятно?” Многие отвечают: “Все понятно”, хотя зачастую это совсем не так. Некоторым работникам просто не хватает смелости переспросить или уточнить: кому хочется выглядеть глупо в глазах руководства? Так что лучше всего поинтересоваться, как именно подчиненный собирается исполнять ваши указания.

Получить при этом обратную связь вам помогут следующие действия:

  • указывайте точный срок завершения работы и форму ее представления;
  • убедитесь, что подчиненный отчетливо представляет себе суть поручения и свои задачи;
  • требуйте от подчиненного выполнения порученной ему работы к назначенному сроку.

Если коллектив небольшой, поручение следует преподносить в форме особой просьбы, а не приказа.

Не бойтесь делегировать полномочия

Добиться идеальных отношений с подчиненными можно, если грамотно делегировать полномочия. Это нужно и важно хотя бы потому, что человеческий ресурс всегда ограничен и времени на то, чтобы выполнить всю работу в одиночку, может не хватить. Особенно если глубоко погрузиться в рутину. Это лишь отнимет силы, но основная работа с места не сдвинется. Не делайте того, что могут сделать ваши подчиненные!

Разумеется, делегирование полномочий подчиненным эффективно в определенных условиях, а именно когда подчиненный выполняет данную работу не хуже руководителя и когда есть необходимость высвободить время руководителя для решения более важных (стратегических для компании) задач.

Что может дать грамотное делегирование полномочий? В первую очередь высвобождается время для решения более важных задач, повышаются мотивация сотрудников и доверие в команде. И, что более важно, вы таким образом сможете проверить исполнительность сотрудников.

Делегируя подчиненному ответственность за выполнение поручения, помните, что ваша личная ответственность от этого не уменьшается.

Будьте гибким управленцем

Гибкость - это способность адаптироваться и эффективно работать в различных ситуациях и с отдельными людьми; это способность понимать и ценить различные и даже противоположные точки зрения, адаптироваться к изменениям требований ситуации или легко принимать изменения в организации.

’’Гибкий” руководитель:

  • признает обоснованность противоположных точек зрения;
  • легко адаптируется к изменениям в работе;
  • гибко применяет правила или процедуры в зависимости от особенностей ситуации;
  • меняет собственное поведение или подход в соответствии с ситуацией.

Доводите задуманное до конца

Когда подчиненные видят, что большинство ваших указаний и новых проектов “спускаются на тормозах” или вообще не исполняются, это демотивирует их сильнее всего.

Но умейте публично признать ошибочность своего решения и принять неудачу без чувства поражения или унижения. Как говорится, людям свойственно ошибаться, а глупцам - настаивать на своих ошибках. Не комплексуйте по поводу ошибок: они активизируют новый поиск.

Желаем вам не уставать работать над приобретением и совершенствованием навыков и открывать новый смысл и горизонты в руководстве! Делайте это весело и с творческим подходом.

Рекомендации по теме

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт предназначен для медицинских работников!


Чтобы подтвердить ваш статус, зарегистрируйтесь, и:

Читайте экспертные
материалы

Скачивайте готовые
формы и СОПы

Смотрите
бесплатные вебинары

13 000 статей

1 500 инструкций

200 записей

Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!


Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, зарегистрируйтесь, и:

Читайте экспертные
материалы

Скачивайте готовые
формы и СОПы

Смотрите
бесплатные вебинары

13 000 статей

1 500 инструкций

200 записей

Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×

×

Гость, вам предоставлен VIP-доступ к журналу «Справочник заведующего КДЛ»:
возможность скачивать шаблоны • доступ к видеотренингам • книги для КДЛ
Активировать доступ  
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.