Медицинский портал - специалистам медицинских учреждений

Как внедрить изменения в медучреждении: роль главного врача

12 января 2019
24
Средний балл: 0 из 5

Внедрение изменений в организацииВнедрение любых изменений в деятельности медучреждений может быть воспринято персоналом негативно, что выражается в игнорировании новых норм и правил работы.

Расскажем, как работа главного врача может способствовать эффективному внедрению изменений в медицинском коллективе.

Больше статей в журнале «Здравоохранение» Активировать доступ

Отсутствие мотивации персонала для изменений

Часто при внедрении нового в медицинской организации проблемы могут возникнуть в самом медицинском коллективе.

У многих сотрудников всегда есть боязнь изменений и их игнорирование. Есть работники, которые спокойно игнорируют все начинания своей организации или целенаправленно ставят «палки в колеса», жалуются и т.д.

Также есть работники, которые декларируют и заявляют о том, что они поддерживают инициативу руководства, но при этом возвращаются к себе на рабочие места и ничего не делают.

Отсутствие мотивации персонала для изменений – это достаточно сложная проблема, бороться с ней возможно зачастую только с помощью лидерских качеств руководителей – главного врача, руководителей отделений, заместителей и т.д.

Часть сотрудников боятся, что внесенные изменения нарушат привычный ход рабочего процесса, принесут новые проблемы в него, создадут конфликты с пациентами.

Чтобы оценить мотивационную среду, оцените методы и инструменты мотивации, которые используют в организации.

В Системе Главный врач покажем, как составить правильные вопросы для оценки удовлетворения сотрудников.

Преодоление страхов у руководителей

Большинство сотрудников, особенно те, кто давно работают в медицинской организации – для них важен покой любой ценой. В некоторых случаях это касается и руководителей медицинских организаций, для которых не важно, как и что делается, важно, чтобы не было жалоб, все приходили на работу вовремя, кабинеты работали и т.д.

Для этих сотрудников характерен страх того, что ничего не получится, что любые изменения нарушат этот покой, поэтому игнорируют устаревание медицинских технологий, показатели заболеваемости и достоверности диагностики и т.д.

У другой группы руководителей присутствует так называемый «синдром отличника», у которых всегда все должно быть «на 5». И они не будут ничего делать, пока другие не отработают новые технологии в своих организациях, и если у них все получится, они тоже присоединяются к этой работе.

Джеффри Мур говорит в своей книге «Преодоление пропасти» о том, что только 16% людей готовы к инновациям и принятию чего-то нового. Большинство же настроены весьма скептически, и по собственной воле не примут новые правила.

И есть еще около 30% людей, которые боятся чего-то нового, и люди, которые хотят быстрых побед, что может привести к большим неудачам.

Поддержка изменений в медучреждении руководителем

1. Поддержка введения изменений - это существующая и разрабатываемая нормативно-правовая база.

Здесь необходимы следующие действия руководителей медучреждений:

  • следить проектами нормативно-правовых актов;
  • следить за деятельностью медицинских профессиональных сообществ;
  • участвовать в изменениях, участвовать в обсуждении, вносить свои изменения и корректировки в нормативно-правовые акты.

На сегодняшний день в условиях научно-технологического прогресса это все доступно.

2. Также важно своевременное изучение, введение и адаптация новых документов под существующие в организации рабочие процессы. Своевременная отмена документов (старых технологий), которые работают.

О пяти главных новостях, которые изменят работу медорганизаций с января, расскажем в Журнале "Здравоохранение".

В статье — таблица с поручениями подчиненным в 2019 году. Проверьте, все ли сделали сотрудники.

Пример: Исследование реакция Вассермана в 2001 году отменено, но в 2015 году одна из Московских областных клиник до сих пор еще его делает потому, что советующее распоряжение из Москвы не пришло. Самостоятельно изменения руководитель организации не отслеживает.

3. Соответственно, руководитель должен следить за новыми технологиями, которые применяются, за изменением ресурсов и т.д.

4. Осознание необходимости изменения на всех уровнях (от высших и средних менеджеров до исполнителей). Прежде всего,нужно обратить внимание на среднее звено руководителей, поскольку они являются чаще всего исполнителями распоряжений, поэтому для введения изменений и гарантии успеха воздействовать нужно прежде всего на них.

5. Обеспечение коммуникаций.

Взаимодействие с персоналом на всех уровнях, использование различных каналов связи, оповещение через руководителей подразделений, подготовка внутренних документов и информационных материалов, проведение семинаров, обучение персонала, различные буклеты, стенды, соревнования.

6. Мотивация персонала. Если финансовая мотивация невозможна, могут применяться социальные льготы, меры поощрения и т.д.

Персонал должен понимать неотложность изменений, что до него должен донести руководитель.

  • В статье вы найдете только несколько готовых образцов и шаблонов. В Системе «Главный врач» их более 5000.

Успеете скачать всё, что нужно, по демодоступу за 3 дня?

Активировать

Вовлечение персонала в планируемые изменения

Вовлечение персонала всех уровней также имеет большое значение при внедрении в медицинскую деятельность любых изменений. Должна быть готовность к этим изменениям через адаптацию.

Есть также ответственность конкретного персонала за конкретные изменения. Так, медсестра процедурная может отвечать только за внедрение изменений в своем процедурном кабинете, но не за оформление и выдачу врачебных назначений.

Для того, чтобы работа с персоналом была эффективной, нужно найти в коллективе формальных и неформальных лидеров, как сторонников, так и противников планируемых изменений.

Например, в одном медицинском учреждении было принято решение перейти на почасовую оплату труда, о чем было сообщено персоналу. Один из врачей сказал, что сотрудники его отделения не будут писать заявления на переход на новую систему оплаты труда.

В результате, из-за мнения одного специалиста все отделение стало работать в менее выгодных условиях, получать зарплату по окладу, вне зависимости от отработанных часов.

Уровень культуры в организации

Уровень культуры организации говорит многое при введении изменений, потому что если уровень культуры организации низкий, то изменения будут проходить достаточно долго.

Чем больше организация по масштабу и по количеству работников, тем тяжелее ввести эти изменения, потому, что мы работаем с большим количеством персонала и руководство столкнется с большим количеством мнений, с большим сопротивлением.

При разной культуре в организации соответственно у руководства будет больше сторонников или больше противников.

Поэтому, чем больше организация, тем сложнее ввести какие-либо изменения. Также имеет значение исполнительский уровень коллектива, уровень сотрудничества с руководителями отделения, подразделения и т.д.

О высоком уровне культуры в коллективе говорит высокий уровень сотрудничества, взаимопомощи и т.д.

Обработка новых навыков и умений

При внедрении нового в медучреждении важна отработка новых навыков и умений.

При этом должны быть условия связи с ежедневной работой:

  • навыки должны быть отработаны для чего-то, для каких-то нововведений, для каких-то технологий;
  • новые навыки закрепляются в алгоритмах, схемах, инструкциях.

Пример: если в медучреждение пришел новый специалист-дезинфектор из другой отрасли, он работает по тем системам утилизации отходов, маркировки и дезинфекции, которые были приняты в его организации.

В результате неправильной маркировки медотходов медучреждение получило большой штраф.

Поэтому важно не просто обучать новых сотрудников или действующих сотрудников новым правилам, нужно закрепить в локальной документации определенные алгоритмы, схемы, инструкции.

Как подготовить персонал к изменениям, читайте в журнале «Здравоохранение». В статье также готовые к скачиванию алгоритмы по оптимизации учреждения.

Скачать алгоритмы

Как контролировать ход внедрения изменений

Обязательными условиями изменений должны быть различные контролирующие моменты.

Для этого необходимо разработать:

  • критерии и показатели качества работы;
  • современные методы контроля;
  • разные уровни контроля (что контролируется линейным руководителем, что вышестоящим руководителем и т.д.);
  • прозрачность и четкость системы.

Обязательно нужно проводить анализ результатов с целью улучшить, что изменить с целью улучшения.

Обязательна персональная ответственность за введение изменений за конкретные участки работы.

Плюсы и минусы изменений

Преимущества для организации при успешном внедрении изменений:

  • открытие новых возможностей;
  • конкурентоспособность;
  • рост персонала;
  • рост организации;
  • повышение уровня организационной и корпоративной среды, корпоративной культуры;
  • экономическая результативность.

 К недостаткам изменений можно отнести:

  • риски и потери, ведущие к дестабилизации;
  • изменения могут привести к кризису при неправильных расчетах;
  • длительные ожидания результатов;
  • критика деятельности медучреждения;

К отрицательным моментам персонал относит повышение уровня контроля.

Программа введения изменений обязательно должна включать в себя определение потребностей, что нужно изменить, планирование изменений, какие ресурсы, с помощью чего, как когда мы будем изменять, какие у нас цели и ожидания, какие уровни мотивации и кого мы будем прежде всего мотивировать, какие этапы внедрения нашей программы изменений.

Обязательный этап - наблюдение и контроль, оценка изменений, корректировка и т.д.

Недостатки руководства, которые имеются на этапах изменения:

  • давление сверху;
  • завышенные амбиции;
  • неумение ставить цели и задачи, либо неумение доносить эти цели и задачи до персонала;
  • сильные неформальные лидеры, которыедействуют вразрез с мнением руководителя;
  • неэффективность системы управления;
  • нет эффективной нормативно-правовой базы.

Модель внедрения изменений может быть разной. Так, можно уничтожить старую систему и построить новую, а можно трансформировать старую систему с учетом планируемых изменений.

Есть система, когда орган изменений все вопросы решает самостоятельно. Например, если мы отдали систему забора крови главной медицинской сестре, для этого есть совет сестер, который может также выбрать себе рабочую группу, разделить зоны ответственности по процедурным кабинетам и т.д.

Материал проверен экспертами Актион Медицина

logo
Хотите скачать файл?


Чтобы скачать этот файл, и получить доступ к другим документам, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту:)

В подарок пришлем готовые образцы приказов для проверки Росздравнадзора!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и читать статьи без ограничений!
Зарегистрироваться
Хотите скачать файл?


Чтобы скачать этот файл, и получить доступ к другим документам, зарегистрируйтесь. Это займет 1 минуту:)

В подарок пришлем готовые образцы приказов для проверки Росздравнадзора!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и читать статьи без ограничений!
Зарегистрироваться
Сайт для медицинских работников!

Zdrav.ru - профессиональный сайт и многие статьи здесь закрыты. Для медработника регистрация займет 1 минуту.

В подарок пришлем готовые образцы приказов для проверки Росздравнадзора!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
и читать статьи без ограничений!
Зарегистрироваться
×
×

Гость,

 

начните обучение на новом курсе
Школы Главного врача

Посмотрите программу

Гость,
редакция выбрала Вас!

Заберите свежий номер журнала
«Здравоохранение»

Забрать журнал

Гость,

 

Вам предоставлен персональный доступ
к системе «Главный врач»

Активировать

Гость,
редакция выбрала Вас!

Заберите свежий номер журнала
«Правовые вопросы здравоохранения»

Забрать журнал
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.