Успешные взаимоотношения с подчиненными: советы руководителю

10139

Древняя мудрость гласит: искусство управления людьми – самое трудное и высокое из всех искусств. Профессия руководителя является комплексной и требует от человека владения разносторонними знаниями: от методов организации современного производства до тайн человеческой психологии. Без подчиненных нет руководства. Но многие руководители считают подчиненных почти своей собственностью, забывая о том, что отношения начальника с сотрудниками – процесс взаимообразный, подчиненный и руководитель нужны друг другу. По мнению автора, эта проблема наиболее актуальна в современных условиях существования медицинских учреждений, где постоянно ощущается дефицит кадров.

Сфера деятельности руководителя, связанная с его взаимоотношениями с подчиненными, занимает ключевую позицию с точки зрения успешности работы руководителя в целом. Именно от успешного решения задачи – увидеть в подчиненном человека, личность – и зависит работа коллектива.

Заметим, что одного только умения адекватно воспринимать и оценивать другого человека для нормального развития последующих отношений явно недостаточно. Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот, кому удается найти правильный стиль общения с подчиненными.

Искусство строить отношения

Работа руководителя – это, по сути, управление людьми с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Кроме того, он стремится быть достаточно осведомленным о подчиненных, их интересах на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных, тем больше у него возможностей для успеха в их мотивации, профессиональном совершенствовании, а значит, и в руководстве.

Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а следовательно, их отлаженные взаимоотношения. Поэтому от руководителя требуется готовность строить такие отношения, которые, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили бы удовлетворение и самому руководителю. Но как прийти к подобной готовности, каковы пути и средства ее достижения и реализации? Ответы на эти вопросы дают ключи к пониманию cкрытых механизмов этого трудноуловимого явления, именуемого психологическим климатом.

Итак, одного только понимания другого человека недостаточно для организации отношений с ним. Прежде всего, необходима установка на организацию соответствующих отношений, иными словами – настроенность человека на общение.

Руководителю нужно настроиться на соответствующие отношения с подчиненными, помня о том, что он демонстрирует готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая к обоюдности.

Другое важное условие развития межличностных отношений может быть охарактеризовано как способность к пониманию мотивов, целей другого человека, его личности.

Любые отношения между людьми принимают конкретные материализованные формы: симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся человеческие отношения, но и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.

Чтобы исходящая от руководителя информация вызывала расположение у подчиненных, необходимо позаботиться о соблюдении следующих условий:

  • cледует стремиться к открытой демонстрации своих намерений, что удается далеко не каждому;
  • необходимо проявлять теплоту и доброжелательность в отношениях.

В этом случае усиливается вероятность, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности;

cущественен фактор компетентности. Например, некомпетентный по общему признанию руководитель своим сообщением о профессиональных проблемах вряд ли вызовет к себе доверие. Важно помнить, что убедительное изложение информации усиливает доверие к ней и ее носителю.

Выделяют несколько причин неумения слушать и слышать:

  • отделение слов от мыслей. Мы думаем значительно быстрее, чем говорим, поэтому часто мысленно предвосхищаем сказанное. Нам становится скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и мы фактически “выключаемся” из разговора или, что не лучше, перебиваем;
  • cтремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: жесткими ролевыми отношениями, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику;
  • неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, затем обдумать услышанное, подвергнув всестороннему анализу, и только потом высказывать критические замечания, мы нередко начинаем с последнего этапа;
  • плохое понимание информации;
  • чувство антипатии к говорящему;
  • причина, обусловленная статусом сотрудника и наблюдаемая в поведении, главным образом, руководящих лиц. Некоторые люди полагают, что с вершины опыта и власти им все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить остаются без внимания, особенно если их мнение расходится с точкой зрения руководителя.

Итак, неумение слушать собеседника приводит к недопониманию. В свою очередь, недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений. Проявления этих препятствий разнообразны, но в общем виде и в зависимости от возможных причин они могут быть разделены на три группы: барьеры социального, этнокультурного и психологического характера. Остановимся на них более подробно.

В основе барьеров социального характера лежит разнообразный спектр причин (социальных, политических, религиозных и др.), порождающих непонимание, подозрительность, ведущих к блокированию межличностной динамики, а то и к конфликту.

Следующая группа барьеров обусловлена этнокультурными особенностями людей и в повседневной жизни многонационального государства напоминает о себе весьма ощутимо.

Барьеры психологического плана обусловлены индивидуальными особенностями людей (кто-то более замкнут, кто-то менее решителен, один излишне застенчив, другой чрезмерно назойлив, есть конфликтные, вздорные по характеру люди и т. д.), психологическими отношениями общающихся (взаимные антипатии, неприязнь, несовместимость и др.), отсутствием необходимых навыков, “техник” общения и др.

Руководителям приходится прилагать немалые усилия в отношениях с так называемыми “трудными” служащими. Эти люди в силу присущих им психологических особенностей создают в организации немало проблем.

М. Вудкок и Д. Френсис1 (консультанты в области управления) на основе опроса группы менеджеров составили своеобразную типологию таких “трудных” и дали определение каждому типу:

  • ленивые (делают гораздо меньше, чем могли бы);
  • злые (в отношениях с людьми ведут себя раздражительно, порой вызывающе);
  • беспомощные (так стремятся избежать неудачи, что обязательно ее терпят);
  • эмоциональные (слишком чувствительные);
  • аморальные (ради собственного удовольствия используют людей и системы, нанося им ущерб);
  • занимающие оборонительную позицию (воздвигают барьеры при малейшем намеке на перемены);
  • ожесточенные (помнят старые обиды);
  • уклоняющиеся (активно избегают выставлять напоказ свои дела);
  • бесчувственные (равнодушны к окружающим);
  • недалекие (делают неверные или ограниченные умозаключения);
  • самоуверенные (часто считают себя непогрешимыми);
  • запуганные (ограничивают свои потенциальные возможности).

Без сомнения, любые типологии условны, и часто встречаются “трудные” типы с набором вышеупомянутых проявлений. Стоит определить отправные точки наблюдений, которые помогут выделить нужную информацию, по возможности избегая штампов.

Итак, “трудные” служащие – серьезная организационная проблема. Наличие любого из вышеперечисленных типов сотрудников в коллективе вполне достаточно, чтобы создать мощный коммуникативный барьер в отношениях “трудных” с руководителем. Но как подобный барьер снять – вопрос отнюдь не риторический. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приемов, с помощью которых можно, по их мнению, увеличить вероятность успеха в решении этой нелегкой задачи:

Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои силы? О чем говорит?

Уcтановите, что влияет на поведение индивидуума. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нем?

Можно ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек?

Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другим.

Проведение совещаний. Как обсуждение сделать творческим?

Читайте также в журнале «Заместитель главного врача»

Только дружелюбия и уважительности мало, чтобы, например, результативно провести совещание по сложному и неотложному вопросу, добиться, чтобы в ходе этого совещания на полную мощность был задействован интеллектуальный потенциал всех присутствующих. Дискуссия становится творческой лишь в том случае, если хорошо подготовлена и умело управляется. Более того, полезно набросать нечто вроде сценария будущего совещания, заведомо продумывая сложные моменты.

Обсуждения, лишенные критической мысли, вместо творческого психологического климата создают душную от сдерживаемых порывов атмосферу умолчания и равнодушия. Есть и другая крайность. Иногда создается чрезмерно критическая, недоброжелательная атмосфера, которая мешает не только творческому подходу, но и просто реалистическому рассмотрению вопроса.

Каждому приходилось наблюдать атмосферу взаимных поклонов и любезностей при обсуждении проекта или документа. Собравшиеся делают малозначительные замечания, не решаясь затронуть глубинную суть вопроса и поколебать создавшееся равновесие, нарушить сложившийся негласный порядок обсуждения. Но вот кто-то не выдерживает и заявляет решительное несогласие. Разгорается спор. Ранее сдержанных ораторов с трудом успокаивает председатель, чувства аудитории напряжены, мышление работает на полную мощность. Возникает творческая атмосфера. Итог такого обсуждения нередко оказывается неожиданностью для всех, но, как правило, польза от подобных обсуждений бывает значительной. Собравшиеся продвигаются в понимании проблемы, приближаются к истине.

Известно, что истина рождается как новая идея, облеченная в слова, после этого она может стать проектом, затем многократно тиражированной вещью, которая подчас изменяет нашу жизнь. Известно также, что всякая истина относительна и ее раньше или позже сменит другая, а это значит, что рождение новой идеи вступит в противоречие со старой, и между носителями этих идей возникнет конфликт. История творчества убедительно свидетельствует, что если лишить новую идею конфликта со старой, а в дальнейшем – с еще более новыми идеями, то она не сможет развиться до положенного ей предела и как бы сама собой исчезнет из поля зрения, перестав существовать в качестве альтернативы, что равноценно ее гибели. Любая идея живет, пока с ней спорят. Конфронтация необходима как регулятор отбора новых наиболее прогрессивных идей. С другой стороны, в истории творчества немало примеров, когда, проходя через конфликт, теряется и пропадает новая конструктивная идея, т. к. является довольно слабым образованием.

Общая обстановка в коллективе, уважение к мнению каждого сотрудника, понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или в узком кругу, не будет решен оптимально, готовность вынести всякий серьезный вопрос на коллективное рассмотрение – вот основные условия творческого обсуждения.

Наиболее яркая и выраженная форма творческого обсуждения – дискуссия, когда определяются полярные точки зрения на какой-то предмет, и только обстоятельное обсуждение этих взаимоисключающих точек зрения может привести к оптимальному решению.

Но такое обсуждение не возникает само собой, его надо готовить. К нему надо приучать коллектив, воспитывая привычку к тому, что мнение каждого сотрудника – это ценность, что оно будет выслушано и не отброшено без аргументов, а либо опровергнуто силой фактов и доказательств, либо учтено и принято.

Рецепт успешных взаимоотношений

Залогом всех успехов в деловых контактах являются вежливость и уважение друг к другу. Именно они создают с первых минут ту атмосферу, в которой возможно достичь согласия с собеседниками.

Не следует “давить” на подчиненных голосом, тем более намеками на свое начальственное положение. Существует закон физики: “действие равно противодействию”, который справедлив и в человеческих взаимоотношениях. Успех приходит лишь к тем, кто умеет делать собеседников своими сторонниками, доказав обоюдовыгодность своих предложений.

Беседы являются испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и результативным из всех известных. Знание и практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу.

В отношениях руководителя с подчиненными главную роль играет все же руководитель. Он должен уметь создавать благоприятную обстановку, располагающую к взаимопониманию.

Руководитель, умеющий без конфликтов строить отношения с разными по характеру людьми, пользуется в коллективе заслуженным уважением, а следовательно, имеет все шансы на успешное решение стоящих перед коллективом задач.


1 Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Критерии качества 2017: готовимся к оценке по-новому

Интервью

ФФОМС Наталья Стадченко

Председатель ФФОМС Наталья Стадченко в интервью журналу «Здравоохранение»:

Для медработника страховой представитель – это и контролер, и юридический консультант, и помощник одновременно





Наши продукты




















© МЦФЭР, 2006 – 2017. Все права защищены.

Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль