Некоторые аспекты разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным

5076

Быстро изменяющиеся условия и объективно увеличивающийся темп жизни, рост объема и скорости обмена информацией, а также необходимость постоянно соответствовать уровню требований, предъявляемых к личности во всех сферах жизни, вызывает у подавляющего большинства людей внутреннее психическое напряжение, способное перерасти в состояние хронического стресса. Многочисленность ежедневных, зачастую вынужденных контактов способствует проявлению открытого раздражения, агрессии и конфронтации. Конфликт не только факт, но и фактор повседневной жизни, и от его правильного разрешения зависит психическое благополучие человека. Знание законов, по которым возникают, развиваются и разрешаются конфликты, сегодня становится настоятельной необходимостью.

Как знание законов, по которым возникают и развиваются болезни, позволяет выбрать способы и средства их лечения и профилактики, так и постижение законов, по которым возникают и развиваются конфликты, позволяет не вовлекаться в конфликт без необходимости, а если он все же возник, грамотно управлять его течением и выводить ситуацию на конструктивный уровень.

Психологический словарь определяет конфликт как “столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, острый спор” (Шапарь В.Б. Словарь практического психолога. М.: АСТ, 2004), при этом в качестве его форм выделяются внутриличностные, межличностные и межгрупповые конфликты. К межличностным относятся в т. ч. конфликты в сфере управления, или конфликты “по вертикали”, в частности конфликт руководителя с подчиненным.

Традиционно проблемы в отношениях подчиненного и руководителя описываются как следствие стремления руководителя к контролю за деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления, т. е. он связан с различием в позициях руководителя и подчиненных относительно зон контроля, которые руководители стремятся увеличить, а подчиненные – сохранить комфортное для них состояние автономии. Пока один человек имеет власть над другим (независимо от природы отношений), всегда существует возможность, что проявление этой власти будет рассматриваться как спорное или необоснованное. Конфликт возникает, когда стороны различаются в своем восприятии того, что образует законное и обоснованное проявление власти. Власть при этом может быть реально связана с фигурой конкретного начальника, а может иметь обезличенный характер.

К числу типичных факторов, вызывающих конфликт “по вертикали”, относятся следующие:

  • недостатки в организации трудовых процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство системы его оплаты и т. д.;
  • недостатки в деятельности руководителя: ошибочность решений, недостаточная компетентность, неверно выбранный стиль руководства и т. д.;
  • нарушение внутригрупповых норм поведения;
  • личностные особенности сотрудников и др.

Тем не менее, независимо от характера причин, породивших конфликт, каждый участник воспринимает его как некую, иногда достаточно сложную, психологическую проблему, препятствие, мешающее достижению каких-либо целей.

Обычно реагирование человека на возникшие затруднения заключается в выборе одной из двух основных стратегий поведения в конфликте – партнерства или напористости:

  • стратегия “партнерство” (кооперация) характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей другой стороны, достижение согласия, поиск и приумножение общих интересов; девиз: “Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны”;
  • стратегия “напористость” характеризуется стремлением к достижению собственных целей; ее сторонники нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения.

В зависимости от сочетания этих стратегий выделяют пять стилей конфликтного поведения: уклонение, уступка, конкуренция, компромисс, сотрудничество.

Стили были описаны и широко использованы в программах обучения управлению делами, в основу которых была заложена система, называемая методом Томаса – Килменна (метод разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом Х. Килменном в 1972 г.). Метод позволяет выработать индивидуальный стиль поведения в конфликте в зависимости от того, в какой мере человек хочет удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Уклонение

Тактика “уклонение” (уход, избегание) характеризуется низкой напористостью и низким партнерством, стремлением не брать на себя ответственность за принятие решений, не видеть разногласий, отрицать конфликт, выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений, высказывания своей позиции. Такое поведение может быть уместным, если:

  • предмет разногласий не представляет большой ценности;
  • ситуация может разрешиться сама собой (редко, но такое бывает);
  • в данный момент нет условий для продуктивного разрешения конфликта (например, недостаточно информации для решения конкретной проблемы), но через некоторое время они могут появиться;
  • конфликтующая сторона обладает большей властью;
  • вы вынуждены общаться со “сложным” человеком и у вас нет серьезных оснований для дальнейших контактов с ним;
  • открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

Чтобы уклониться от конфликта, бывает достаточно просто уйти от ответа, сменив тему, либо подыскать благовидный предлог, чтобы выйти из комнаты, либо, сославшись на неотложные дела, добиться отсрочки принятия решения. Такая тактика позволит заняться разрешением конфликта при лучшей к этому готовности. Однако систематическое применение данного стиля поведения в сложных конфликтах приводит к потере контроля над ситуацией и опозданию с принятием решений.

Уступка

Читайте также в журнале «Заместитель главного врача»

Тактика “уступка” (приспособление) характеризуется низкой напористостью и высоким партнерством, стремлением сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий, готовностью уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями, стремлением поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств, подчеркнув общие интересы и замалчивая разногласия. Эта тактика может быть признана рациональной, когда:

  • предмет разногласий имеет меньшую ценность, чем сохранение доброжелательных взаимоотношений;
  • при “тактическом проигрыше” гарантирован “стратегический выигрыш”;
  • недостаточно власти или шансов для решения проблемы желательным для вас способом.

Однако если данная тактика станет для менеджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.

Конкуренция

Тактика “конкуренция” (противоборство, конфронтация, соперничество) характеризуется высокой напористостью и низким партнерством, стремлением настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятием жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления, применением власти, принуждения, давления, использованием зависимого положения партнера, тенденцией воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Эта тактика может быть признана эффективной, если:

  • используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей;
  • необходимо быстрое принятие решения, и имеется достаточно власти;
  • сложилась критическая ситуация, требующая мгновенного реагирования;
  • специально создаваемое противодействие используется как способ получения нужной информации.

Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной тактики является подавление инициативы подчиненных и большая вероятность того, что они начнут перекладывать на руководителя свою долю ответственности. Данный стиль неприемлем и в случае прихода в другой сложившийся коллектив, когда на первом этапе основной задачей руководителя является создание доверительных взаимоотношений с коллегами.

Компромисс

Тактика “компромисс” характеризуется средними значениями напористости и партнерства, стремлением урегулировать разногласия, уступая в чем-то в ответ на уступки другого. Предполагает поиск средних решений, когда никто много не теряет, но и не приобретает; интересы обеих сторон полностью не раскрываются. Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценится, т. к. уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно быстро разрешить конфликт. В случае удачно найденного компромисса можно выразить свое согласие следующим образом: “Мы не можем оба полностью удовлетворить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы смириться”. Но через какое-то время могут появиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность “половинчатыми решениями”. Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, т. к. породившая его проблема была решена не до конца.

Тактика компромисса наиболее эффективна, если:

  • обе стороны обладают примерно равной властью и имеют взаимоисключающие интересы (например, претендуют на одну должность);
  • необходимо прийти к решению быстро или этот путь наиболее экономичный и эффективный;
  • временное решение приемлемо для обеих сторон;
  • он позволяет сохранить взаимоотношения и частично удовлетворить собственные интересы;
  • другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными.

Компромисс не может быть использован как основа для стратегических взаимоотношений, он используется в тактике.

Сотрудничество

Тактика “сотрудничество” характеризуется высокой напористостью и высоким партнерством, поиском решений, полностью удовлетворяющих интересы обеих сторон, в ходе открытого обсуждения, совместным и откровенным анализом разногласий в ходе выработки решений, инициативой, распределением ответственности по взаимному согласию. Этот стиль основывается на убежденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах – это неизбежный результат самостоятельности мнений. Человек, опирающийся на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет совместного решения проблемы. Кратко установку на сотрудничество можно сформулировать следующим образом: “Не ты против меня, а мы вместе против проблемы”. Применение данного метода рекомендуется, если:

  • решение проблемы в равной степени важно для обеих сторон, и они готовы затратить некоторое время на поиск решения проблемы;
  • у обеих сторон длительные и взаимозависимые отношения, которые они намерены поддерживать;
  • обе стороны достаточно осведомлены о проблеме и известны желания каждой стороны;
  • вовлеченные в конфликт стороны обладают примерно одинаковой властью, способны изложить суть своих интересов и готовы выслушать друг друга.

Сотрудничество позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях. Но среди прочих этот стиль является самым трудным для практической реализации, поскольку он требует наличия всех без исключения вышеперечисленных факторов.

Важно понимать, что каждый из названных пяти стилей поведения в конфликте оптимален только в определенных условиях и ни один не может быть выделен как самый лучший.

Поэтому руководитель организации, общаясь с подчиненными, должен исходить в первую очередь из тех целей, которые он стремится достичь, и ресурсов, которыми располагает (в т. ч. личностным ресурсом). К сожалению, наиболее привычной формой реагирования на конфликтную ситуацию является подавление конфликта, т. к. руководитель, обладая определенной полнотой власти, не всегда заботится о получении согласия тех, чьи интересы затрагиваются его решением. В таком случае заботу о предотвращении в будущем типичных, повторяющихся конфликтов и обучении персонала соответствующим навыкам поведения с учетом личностных особенностей конкретного руководителя иногда приходится брать на себя его заместителю.

Урегулирование конфликтов, обусловленных невыполнением должностных обязанностей

Современная конфликтология использует разные формы работы с конфликтами. При этом признается, что эффективное разрешение конфликта предполагает удовлетворение интересов обеих сторон. Однако существуют ситуации, в которых предпочтительно руководствоваться нормами законодательства.

Так, если конфликт между работником и руководителем организации или структурного подразделения обусловлен невыполнением работником своих должностных обязанностей, в этом случае выбор способа разрешения конфликта может быть продиктован нормами трудового законодательства. Трудовой кодекс РФ предусматривает возможность и устанавливает порядок вынесения дисциплинарных взысканий, к которым относятся: замечание, выговор и увольнение. Порядок предусматривает наличие докладной, объяснительной и приказа о вынесении дисциплинарного взыскания. Руководитель структурного подразделения (в медицинской организации – заведующий отделением) в докладной на имя руководителя организации (главного врача) излагает факты, свидетельствующие о невыполнении (неправильном выполнении) обязанностей работником, прилагает объяснительную записку работника по существу имеющих место нарушений. На основании этих двух документов может быть издан приказ об объявлении выговора. Все виды дисциплинарных взысканий объявляются в письменной форме в виде приказа, с которым работник должен быть ознакомлен под роспись. Если работник отказывается письменно удостоверить свое ознакомление с приказом, то приказ доводится до сведения работника в присутствии двух представителей данной организации, что оформляется записью в приказе “ознакомлен, от подписи отказался”, заверенной подписями двух присутствовавших сотрудников.

Умение выбрать верный стиль поведения при конфликтах и применение норм трудового законодательства поможет руководителю не допустить развития конфликтов, либо легко урегулировать уже развившийся по той или иной причине конфликт.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Критерии качества 2017: готовимся к оценке по-новому

Интервью

ФФОМС Наталья Стадченко

Председатель ФФОМС Наталья Стадченко в интервью журналу «Здравоохранение»:

Для медработника страховой представитель – это и контролер, и юридический консультант, и помощник одновременно





Наши продукты




















© МЦФЭР, 2006 – 2017. Все права защищены.

Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль