Основа безопасности и эффективности аптечного бизнеса

372

Создав аптеку или аптечную сеть, собственники и руководители интересуются исключительно финансовыми итогами деятельно­сти своего детища. Считается, что именно от финансовых пока­зателей зависит успех и процветание любой аптечной организа­ции. Но аптека - это еще и социальная группа, от внутреннего здоровья которой зависит не только эффективность и развитие, а и само существовании любого бизнеса. Поэтому сегодня мы посвятим наше занятие основным вопросам социальной психо­логии, которые необходимо знать руководителям и собственни­кам аптечных предприятий.

Итак, что же такое социальная группа? Социальная группа - это лю­ди, объединенные реальными отноше­ниями (в нашем случае производ­ственными) с четкой структурой и правилами поведения. Аптечная орга­низация - это, прежде всего, формаль­ная группа, т. к. создана на основе учредительных документов, штатного расписания и т. п.

Внутри аптечной организации могут существовать и неформальные группы - это группы, сформирован­ные на основании личных привя­занностей, общих потребностей, сим­патий.

Главная структура социальной группы состоит из двух важных ча­стей:

• внешней границы, которая отделя­ет аптечную организацию от внеш­него мира;

• внутренней границы, которая от­деляет лидера/лидеров от осталь­ных членов группы.

Три силы, от которых зависит выживание группы

Первая сила - это сила внешнего давления. Она не исходит от членов группы, а воздействует на аптечную организацию извне:

• действия конкурентов;

• приказы высшей власти;

• слияния-поглощения;

• разрушительные природные силы и т. п.

Вторая сила - это сила внутрен­него возбуждения (брожение). Эта сила исходит от членов группы, кото­рые стремятся дезорганизовать груп­пу в соответствии со своими индивидуальными потребностями и инте­ресами.

Третья сила - это сила, которая противостоит внешнему давлению и внутреннему возбуждению и исходит из потребности верных членов к со­хранению упорядоченного существо­вания группы. Называется эта сила групповой сплоченностью.

Групповой процесс - это энергия, которую тратят члены группы либо на созидание, либо на поддержание соб­ственной структуры. Группу, занятую преимущественно трудовой деятельност­ью и находящуюся в среде, кото­рую не считает враждебной, называют рабочей.

Содержание группового процесса аптечного предприятия

Наименование

Содержание

Повседневная деятельность

Обеспечение населения качественными лекарственными средствами и това­рами медицинского назначения (закупка, хранение, продажа)

Внешний групповой процесс

Обеспечение и поддержание фармпорядка, взаимодействие с проверяющими органами и органами местной власти, отражение атак конкурентов

Второстепенный внутренний групповой процесс

Профилактика и урегулирование конфликтов между членами группы и лидерами

Главный внутренний процесс

Обслуживание покупателей, конвертация покупателей в приверженцев

Если группа противостоит внеш­нему давлению, ее называют боевой.

Группу, где происходит внутреннее брожение, называют процессуальной.

Если группа тратит всю свою сплоченность на трудовую деятель­ность, то у нее не остается энергии на противостояние внешним силам, и ей также будет грозить опасность "рево­люций". Без "оружия" она станет лег­кой добычей конкурентов.

Группа, тратящая всю свою спло­ченность на поддержание внутреннего порядка, не пригодна ни для внеш­ней борьбы, ни для деятельности. У группы, использующей всю свою энергию для схватки, нет энергии для деятельности и поддержания порядка.

Спокойная деятельность группы возможна лишь при условии отраже­ния внешнего давления (внешний групповой процесс) и подавления внутреннего возбуждения (внутрен­ний групповой процесс) за счет опти­мального распределения сплоченности для всех трех видов групповой работы.

В итоге работа группы складывает­ся из:

• внешнего группового процесса;

• внутреннего группового процесса;

• повседневной деятельности. Групповая работа в аптеке для удобства представлена в таблице.

Власть в группе

Лидеры посредством так называе­мого группового канона реализуют власть в социальной группе.

Формальной группой управляет руководитель, неформальной груп­пой - лидер. Власть руководителя определяется приказом и служебны­ми инструкциями. Власть лидера абсолютна и держится на удовлетво­рении ожиданий группы.

Лидерство в социальной группе осуществляется тремя типами лидеров.

Первый тип - ответственный лидер. Он впереди и у всех на виду, он отвечает за последствия принимаемых в аптеке решений (обычно это ее руководитель).

Второй тип лидера - это эффек­тивный лидер, тот, кто на самом деле принимает решения. Он может быть официальным лицом в аптечной орга­низации (например, руководитель или его заместитель), а может и не быть. Это самая важная личность в группе.

Третий тип лидера - это психоло­гический лидер, тот, кто имеет наи­большее влияние в группе. Лидерство в группе может быть представлено различными комбинациями этих трех типов лидеров, а может все три типа представлять один человек, например собственник или руководитель аптеч­ной организации.

Групповая работа, включая по­вседневную деятельность, регулирует­ся с помощью группового канона, ко­торый состоит из:

• конституции;

• законов;

• культуры.

Каждая группа, которая стремится выжить, должна обеспечивать подчи­нение членов своему канону. Для эф­фективной работы членам группы необходимы хорошо уравновешенные свободы: не так мало, чтобы вызывать раздражение и агрессию, и не так много, чтобы приводить в смущение и "развращение".

Групповой канон и есть корпора­тивная культура организации.

Конституция и законы группового канона включают в себя:

• название аптечной организации;

• законные преимущества, дающие право на существование (лицензия по видам деятельности, устав и т. п.);

• обязанности (трудовые договоры, контракты, должностные инструк­ции);

• формулировку целей и задач дея­тельности;

• информацию о том, как достигает­ся лидерство (организационная структура аптечного предприятия, положение о развитии персонала, приказы о назначении на руково­дящие должности);

• официально установленные прави­ла, относящиеся к внутреннему групповому процессу (распорядок дня, положение о персонале, договор о материальной ответственности);

• условия применения законов и конституции или добавления к ней (коллективный договор, положе­ние о взысканиях, положение о поощрениях).

Культура группового канона со­стоит из трех аспектов:

• технический (орудия групповой деятельности, открытая или за­крытая выкладка товара в аптеке);

• групповой этикет, который опреде­ляет формы общения друг с дру­гом, с покупателями и партнерами (стандарты обслуживания покупа­телей, дресс-код);

• групповой характер, т. е. совокуп­ность особенностей, присущих именно данной группе в деятель­ности и взаимоотношениях (ин­струкции рабочего места, порядок проведения оценки качества труда, система мотивации, положение о работе с покупателями и т. д.). Создает групповой канон тот, кто основывает аптечную организацию.

Установление лидерства происхо­дит одним из четырех способов:

• выборы;

• наследование;

• захват власти;

• допущение (вступление в долж­ность).

После того как лидерство и груп­повой канон определены, аптечная организация начинает обрастать ин­дивидуальной структурой, т. е. в группу на вакантные должности при­ходят конкретные люди. Каждый из них воспринимает группу, свое поло­жение в ней и свои отношения с чле­нами группы сообразно своим пред­ставлениям, а часто иллюзиям. Эти представления образуют частную структуру группы, которая в ходе адаптации и развития меняется.

Аптечная организация - это от­крытая социальная группа, каждый член которой может на определенных условиях в нее вступить и на опреде­ленных условиях из нее выйти.

Кстати, покупатели, особенно по­стоянные, являются членами социаль­ной группы аптечной организации.

Стадии развития группы

В своем развитии любая аптечная организация как социальная группа проходит через четыре стадии:

• "форминг" - стадия ориентации и проверки;

• "шторминг" - стадия бурления, столкновения, позиционирования, конфликтования, борьба за статус в группе;

• "норминг" - стадия организации и нормирования;

• "перформинг" - стадия эффектив­ной работы и дифференциации. Первая стадия - формирование.

Человек, кроме профессионального опыта и образования, для работы в любом коллективе имеет целый набор социальных ролей и масок.

Роль - это то поведение, которое ожидает группа от человека в про­цессе выполнения им социальных функций.

Маска - это поведение, которое использует личность для безопасного общения. Надевание масок и испол­нение ролей происходит автоматиче­ски. И вот с таким индивидуальным набором человек входит в группу. Все члены группы ведут себя подчеркнуто вежливо, их коммуникации состоят из множества ритуалов, которые обе­спечивают предсказуемость реакций. Например: "Как дела?" - "Спасибо, хорошо".

Каждый член группы пытается найти свое место в коллективе. Если в неформальной структуре есть неза­нятая ролевая ниша и человек может и согласен выполнять эту роль, то вхож­дение в группу можно считать состо­явшимся. Если ролевой репертуар че­ловека не подходит ни под одну роле­вую вакансию, то группа такого нович­ка не примет. А есть такие ролевые ниши, которые должны быть обяза­тельно кем-то заняты, иначе группа полноценно функционировать не сможет. Одной такой ролью является "козел отпущения". Наличие "козла отпущения" в группе решает очень важную задачу - канализацию соци­альной агрессии в группе. Когда не находится человека, который согласен ее выполнять, группа поочередно "на­значает" на эту роль вновь приходяще­го сотрудника, который вынужден ее исполнять до прихода следующего новичка.

Вторая стадия - столкновение и позиционирование. На этой стадии члены коллектива начинают формиро­вать устойчивые связи друг с другом и создавать неформальные группы. Ро­ли, которые стремятся взять на себя участники, принимаются, отвергаются или заново переписываются группой. Формируются первые критерии ран­жирования. Возникают неформальные лидеры. Руководство тоже вовлечено в эти столкновения и нередко становит­ся мишенью открытых и тайных про­вокаций, с помощью которых члены группы пытаются определить, на­сколько легко руководителя можно вывести из себя, уровень его компе­тентности, силу и алгоритм действий, которые он будет предпринимать для призыва группы к порядку. Может случиться и так, что какой-то член группы или неформальный лидер тайно или явно вступает в конкурен­цию с руководством. Если руководи­тель не знает о существовании нефор­мальных групп и не знает, кто в них лидер, то он будет допускать ряд орга­низационных ошибок, т. к. все его распоряжения будут выполняться не напрямую, а только после согласова­ния с лидером. Выполнение задач бу­дет блокироваться или искажаться запретами и советами лидера.

Атака на руководителя называется агитацией, а работа, проводимая в пользу руководителя - пропагандой. Агитация всегда поднимает тревож­ность в группе, возникает угроза эф­фективности руководства. Если тре­вожность будет слишком высокой, группа сама постарается нейтрализо­вать или вытеснить агитатора.

Третья стадия - нормирование.

Все столкновения удачно завершают­ся. Все принятые роли "утверждаются группой" и закрепляются за каждым человеком. Люди начинают доверять друг другу. Возникает групповая сплоченность. Уровень сплоченности должен быть достаточным для того, чтобы у членов группы возникло устойчивое чувство кооперации и желание выполнять свои обязанности. Если сплоченность очень сильна, то группа может стать самодостаточной, а ее члены будут упиваться собствен­ными взаимоотношениями и ком­фортной обстановкой, что приведет к снижению показателей их основной деятельности. Если уровень сплочен­ности будет низким, то чувство коопе­рации или не возникнет вовсе или будет неустойчивым, это сделает основную деятельность группы мало­эффективной или приведет к множе­ству ошибок.

Четвертая стадия - конструктив­ная совместная деятельность. Если все предыдущие стадии пройдены успешно, возникает мотивация к успешной деятельности у всех членов группы, и это сразу же сказывается на всех производственных показателях: объемы продаж в аптеке растут, со­трудники удовлетворены результата­ми своего труда и взаимоотношения­ми в коллективе. Правила и нормы принимаются всеми членами группы. Баланс между потребностями индиви­дуума, интересами группы и требова­ниями к выполнению поставленных перед группой задач приведен в соот­ветствие. Все важные трудовые про­цессы протекают быстро и эффектив­но, без конкуренции и образования коалиций.

Теперь, когда мы ознакомились с основами социальной психологии, давайте на реальных примерах рас­смотрим эти групповые закономер­ности.

Пример 1. На одном из тренингов мне был задан следующий вопрос: "Что делать, если сотрудники соседней аптеки периодически заходят в нашу аптеку (аптека два месяца как откры­лась) и в присутствии покупателей заявляют, что у нас ничего не получит­ся, а также отговаривают покупателей приобретать ЛС в нашей аптеке?"

В этой ситуации мы видим прояв­ление силы внешнего давления. Цель "визитов" - не отвадить покупателей, как это декларируется, а привести в действие дезорганизующие силы вну­три группы. Атакуется частная струк­тура группы, т. е. подвергаются рас­шатыванию или разрушению пред­ставления и ожидания ее членов (мы с вами помним, что покупатели тоже члены группы). Если частная структу­ра станет слабой, то группа может не выжить идеологически, т. к. ее члены испытывают такую слабую потреб­ность сохранить группу, что она про­сто разрушается от отсутствия объе­диняющих чувств. В результате группа ослабевает физически (индивидуаль­ная структура), люди, поверившие, начинают думать о другой работе или даже искать ее и перестают быть эф­фективными. Этот групповой процесс называется разложением. Такое от­ношение не понравится покупателям, и они действительно начнут приоб­ретать ЛС в других аптеках. В резуль­тате новая аптека не выйдет в опреде­ленное время на запланированные финансовые показатели, и у собствен­ника встает вопрос о целесообразно­сти этого проекта.

Что делать в этом случае?

Первое - немедленно доложить руководителю об инциденте.

Второе - руководитель тут же вы­ходит в зал и, успокоив покупателей и работников первого стола, уводит агитаторов из зала. Не важно, что он им будет говорить, пусть хоть анекдо­ты рассказывает, главное, чтобы они не появились больше в течение неко­торого времени, пока сотрудники не успеют обслужить всех свидетелей происшествия.

И главное, руководителю необхо­димо теперь постоянно вести идеоло­гическую работу в группе: убеждать и доказывать, что все получится, т. к. в аптеке продаются качественные пре­параты, все нормативы фармпорядка соблюдены и обслуживают покупате­лей профессионалы своего дела, "спортсменки, комсомолки, ну, и про­сто красавицы". В результате такой пропаганды снизится общая тревож­ность в группе, укрепится частная групповая структура, повысится эф­фективность работы сотрудников, что незамедлительно положительно ска­жется на посещаемости аптеки и ее финансовых показателях.

Пример 2. К заведующей аптекой поступила жалоба на вновь пришед­шую сотрудницу (работник первого стола), коллеги утверждают, что она некомпетентна.

Когда специалиста называют не­компетентным или руководителя не­пригодным, это значит, что участники событий оспаривают статусные роли и ведут борьбу за позиции. Если вновь пришедший сотрудник действительно обладает слабой компетенцией, то об этом руководителю не докладывают, т. к. ситуация очевидна и такой сотрудник не представляет угрозы чьему-либо статусу. В нашем примере мы видим, что социальная группа аптеки находится на второй стадии развития или приход нового сотруд­ника вернул группу на этап "штор­минга". Если оппоненты конструк­тивны и конфликт не влияет на мо­ральный климат в коллективе и эф­фективность работы, то руководитель может не вмешиваться. Если стороны ведут себя жестко или их разногласия влияют на работу в коллективе, то руководителю необходимо вмешаться и урегулировать конфликт с помо­щью административных и воспита­тельных мер.

Пример 3. К заведующей аптекой пришла работница первого стола и потребовала повышения заработной платы, в противном случае она будет вынуждена уволиться.

В этой ситуации мы видим атаку на групповой канон. Сотрудница, по­ступая на работу, была согласна и с уровнем зарплаты, и с правилами, ре­гулирующими ее изменение. А теперь ее не устраивает такое положение. Цель атаки не получение прибавки к зарплате, а изменение баланса власти. Получение прибавки к зарплате воз­можно при условии, если вклад со­трудника увеличился. Эти вопросы обсуждаются в процессе переговоров с представителем администрации. В результате обе стороны приходят к совместному решению. При этом со­трудник, претендующий на повыше­ние заработной платы, просит руково­дителя рассмотреть такую возмож­ность, предоставляет доказательства обоснованности такой просьбы и не ставит условий. В нашем случае, ско­рее всего, сотрудница пытается осла­бить влияние руководителя на осталь­ной персонал и подготовить основание для получения дополнительного за­работка для себя. Она может пойти на дополнительную работу, например к конкурентам, или заняться "левыми" продажами на своем рабочем месте. И группа не посмеет ее осуждать, ведь ей нужны были деньги, и она поступи­ла честно, сказав об этом руководите­лю, и не ее вина, что руководитель не пошел ей навстречу. Если сотрудница организует "левые" продажи, а еще втянет других сотрудников, то, таким образом, произойдет смена цели груп­пы: сотрудники станут работать на себя, а не на собственника. И руково­дитель получит в своем коллективе антилидера в лице недовольной со­трудницы.

В таких случаях рекомендуется, как бы не было трудно с кадрами, под­писывать заявление на увольнение. Зачем удерживать ненадежного со­трудника? А затем проводить разъяс­нительную работу с оставшимися со­трудниками по вопросам условий из­менения заработной платы, тем самым защитить и укрепить групповой канон.

Реструктуризация, слияние и поглощение

Реструктуризация, слияние и по­глощение - все эти процессы имеют огромное влияние на групповую дина­мику. Как правило, после таких меро­приятий происходит повсеместная перестановка кадров, меняются лиде­ры, что запускает различные социаль­ные процессы в коллективах. Рассмо­трим две проблемы, с которыми чаще всего сталкиваются крупные аптечные организации после таких мероприя­тий.

Проблема: "Функциональные бомжи"

Внешний признак: наличие в ап­течной организации отдельных лиц, которые не имеют определенных обя­занностей.

Описание: в подразделениях ап­течной организации работают люди, ранее выполнявшие в поглощенной компании определенные функции. После структурных изменений эти люди оставлены по каким-либо при­чинам в штате и им выплачивается зарплата, но их статус и функционал пока не определены, например эти люди были оставлены в штате в соот­ветствии с обязательным условием сделки. Чтобы как-то приспособиться и оправдать свое содержание, такие сотрудники изобретают удобные для себя, но бесполезные для аптечной организации задания и проекты или имитируют активную деятельность.

Групповая динамика: Персонал нижних звеньев развращается: "ему можно играть на компьютере, а я чем хуже?", увеличивается число бездель­ников, падает производительность труда.

Возможное развитие ситуации:

происходит смещение ценностей дее­способного персонала, частная струк­тура группы ослабевает: если можно получать деньги не работая, почему бы этим не воспользоваться, эффек­тивность и финансовые показатели аптечной организации снижаются.

Проблема: "Искусственное под­разделение"

Внешний признак: создание в аптечной организации подразделения с неконкретными обязанностями и дублирующими функциями, т. к. нужно сохранить статус сотрудников бывшей компании. Чаще всего встре­чается отдел развития (развитие ап­течной сети - это функции и ответ­ственность генерального директора).

Описание: главная задача подраз­деления - развитие аптечной органи­зации. Концепция, методы, эталонные показатели, область ответственности -не определены. Бюджет - "карт-бланш". Штат - по выбору руководите­ля. Полномочия - широкие. Руководи­тель искусственного подразделения уделяет значительное внимание внеш­ней атрибутике, вмешивается в работу других подразделений на дилетант­ском уровне. Часто выступает в роли координатора проектов.

Групповая динамика: статус ис­кусственного подразделения как главного двигателя развития аптечной организации не подтверждается руко­водителями подразделений. Авторитет директора падает, поскольку связыва­ется с представлениями персонала о профессионализме руководителя ис­кусственного подразделения. Отноше­ние персонала к собственной работе ухудшается, происходит переоценка ценностей. Возникает конфликт между искусственным подразделением и ра­бочими подразделениями.

Возможное развитие ситуации: разрастание конфликта. Уход руково­дителей среднего звена и квалифициро­ванного персонала их подразделений. Ослабевает личностная структура группы. Происходит завал рыночных показателей аптечной организации.

Перечисленные проблемы и рас­смотренные нами закономерности встречаются сплошь и рядом на аптеч­ном рынке. Как вы убедились, игнори­рование корпоративной культуры мо­жет привести к потере доли рынка и не позволит аптеке выжить в долгосроч­ной перспективе. Поэтому одной из задач развития любого бизнеса являет­ся мониторинг социальных групповых процессов и управление корпоратив­ной культурой аптечной организации.

И.В. Кравчук,
консультант по организационному управлению, практический психолог



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Критерии качества 2017: готовимся к оценке по-новому

Интервью

ФФОМС Наталья Стадченко

Председатель ФФОМС Наталья Стадченко в интервью журналу «Здравоохранение»:

Для медработника страховой представитель – это и контролер, и юридический консультант, и помощник одновременно





Наши продукты




















© МЦФЭР, 2006 – 2017. Все права защищены.

Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль