text
Портал для медицинских работников

Методология эффективного управления предприятием: пять “смертельных болезней” менеджмента

  • 11 ноября 2011
  • 547

Этот цикл предназначен для тех руководителей аптечных предприятий, кто хочет улучшить эффективность управления бизнесом, не вкладывая дополнительных средств, а используя исключительно внутренние ресурсы компании. Производительность на каждого занятого работника в России в три-четыре раза ниже, чем в США. И дело не только в отсталой технологии. Основная проблема – неэффективное управление. Надеемся, что предлагаемые автором простые и практичные решения проблем управления повысят эффективность управления вашим бизнесом.

Прежде чем говорить о смертельных болезнях менеджмента, вспомним Эдварда Деминга. Это американский ученый, статистик и консультант по теории управления качеством, которого заслуженно считают одним из создателей японского “чуда”, основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы.

В знак признания заслуг Эдварда Деминга в 1951 г. в Японии была учреждена весьма престижная награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством.

Доктор Э. Деминг является одним из основателей Американского общества по контролю качества, созданного в 1946 г., ему присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим обществом – медаль имени У. Шухарта.

Доктор Э. Деминг – обладатель многочисленных почетных званий, ему присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в “Зале славы” за достижения в области науки и техники, он награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени – это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.

14 принципов Деминга:

1. Добивайтесь постоянства цели – непрерывного улучшения продуктов и услуг для сохранения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест. Доведите до всех сотрудников заявление, в котором формулируются ближайшие цели компании и ее предназначение. Менеджмент должен постоянно демонстрировать свою сопричастность к идее этого заявления.

2. Примите новую философию – на всех уровнях организации. Западный менеджмент должен осознать вызов новой экономической эры, понять свою ответственность и встать во главе преобразований.

3. Покончите с зависимостью от контроля качества. Избавьтесь от необходимости массовых проверок, изначально встраивая качество в продукцию. Осознайте смысл проверок в интересах совершенствования процессов и снижения издержек.

4. Положите конец практике оценки поставщика на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь работать с одним поставщиком по каждому наименованию продукции, строя с ним долгосрочные отношения на основе лояльности и доверия.

5. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания в интересах повышения качества и производительности, а значит, и постоянного снижения затрат.

6. Введите обучение на рабочих местах для выработки необходимых навыков у новых работников и для достижения полного понимания менеджерами всех производственных процессов.

7. Учредите лидерство и обучайте людей лидерским навыкам. Менеджмент и квалифицированные рабочие должны помогать людям и машинам, работая сообща, лучше выполнять свою работу.

8. Изгоняйте страх в интересах повышения эффективности каждого работника. Укрепляйте доверие. Создавайте климат, благоприятный для инноваций.

9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Оптимизируйте усилия команд и групп сотрудников, направленные на реализацию ближайших и долгосрочных целей компании.

10. Откажитесь от лозунгов, призывов и производственных заданий для рабочих.

11. Упраздните количественные производственные задания и нормы. Вместо этого осваивайте и внедряйте методы совершенствования. Упраздните управление по целям. Вместо этого изучайте возможности процессов и пути их совершенствования.

12. Устраните препятствия, которые мешают рабочим и менеджерам гордиться своим мастерством. Отмените систему ежегодных аттестаций и ранжирования работников в соответствии с их заслугами.

13. Учредите действенную программу обучения и самосовершенствования каждого сотрудника.

14. Составьте план мероприятий и привлекайте каждого сотрудника компании к работе по осуществлению трансформации.

Пять “смертельных болезней” менеджмента, по мнению Эдварда Деминга, – это:

  • отсутствие постоянства целей;
  • погоня за сиюминутной выгодой;
  • системы аттестации и ранжирования персонала;
  • бессмысленная ротация кадров управляющих;
  • использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Технология – набор правил, который нужно неукоснительно соблюдать. Это всегда сложно, т. к. ограничивает творческое начало и со временем превращается в рутину. Поэтому управление требует жесткой дисциплины, что далеко не всем нравится.

Для мотивации своих работников нужно превратить сложный процесс изменений на предприятии в игру.

Что сделала в свое время компания Motorola? Компании нужно было существенно улучшить качество своей продукции. В 70-е гг. прошлого века на предприятиях массового производства, в т. ч. и в СССР, был распространен так называемый статистический метод контроля качества, достаточно эффективный, но очень монотонный и совершенно не творческий. Motorola перестроила всю систему управления компанией, переориентировав ее на качество. Ужесточила требования к допустимому среднеквадратичному отклонению от идеального с 3–4σ до 6σ, переименовав статистический метод в систему “Шесть сигма”. Для мотивации сотрудников по совершенствованию своих профессиональных навыков в “новой” системе качества была придумана иерархия с присвоением поясов различного цвета, как в восточных единоборствах. Таким образом, вся компания втянулась в эту игру по получению нужного пояса.

Справедливости ради нужно сказать, что в итоге эта система не помогла. Motorola уже перенесла несколько кризисов в 90-х и начале 2000-х гг., которые существенно сократили ее долю на рынке, да и сейчас переживает не лучшие времена.

“Игра” не обязательно должна быть сложной и дорогой. Она должна быть, прежде всего, азартной. Как в любой игре, в ваших действиях по вовлечению работников в процесс создания высокоэффективного предприятия должны присутствовать следующие обязательные атрибуты: правила, цель игры, момент состязательности, награда победителям. Приз победителям должен быть не только, а иногда и не столько материальным. Но он должен обязательно включать “почет и уважение”. Кстати, даже при вручении материальных призов, например премий, не обязательно ограничиваться сухой росписью в приказе и получением в окошке кассы вместе с очередной зарплатой. Можно это сделать в торжественной обстановке, приурочив к очередному празднику или собранию, а можно, наоборот, “обыграть” в веселой форме, как бы спонтанно, экспромтом.

Производственные “игры” позволяют раскрыть творческий потенциал, что сложно сделать только в рамках жесткой технологии. Под “игрой” здесь подразумевается не двух-трехдневный тренинг по ролевым играм с приглашением внешних тренеров или консультантов. Эффект от таких игр, если он вообще есть, длится не больше нескольких недель. “Игра” – это ежедневный творческий азартный процесс повышения эффективности всех структурных подразделений предприятия, в который втянуты все работники. И любой, даже маленький успех на пути таких преобразований должен быть обязательно замечен и отмечен.

Реальные, не декларируемые цели “игр” могут быть разными. И, например, как уже приводилось выше, вовлечение всех сотрудников в процесс улучшения качества, и повышение производительности, и “игра в демократию”, и самоуправляемость.

Как элемент “игры”, можно и нужно использовать забытые ныне соревнования. Очень хорошо создавать новые традиции в компании.

У большинства людей работа ассоциируется с тяжелой нудной обязанностью, без которой не обойтись, а досуг – со свободой и развлечениями. Не зря же многие офисные работники в “свободное” время развлекаются в социальных сетях или играют в компьютерные игры.

Переверните ситуацию наоборот. Превратите нахождение сотрудников на работе в “отдых” и “развлечение”. Пусть так же “играючи” они решают те вопросы, которые входят в их непосредственные обязанности.

“Что наша жизнь? Игра!” Главная цель всех “игр” – пробудить интерес сотрудников к их работе.

С.А. Морозов,
управляющий партнер MosResult

Рекомендации по теме

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт предназначен для медицинских работников!


Чтобы подтвердить ваш статус, зарегистрируйтесь, и:

Читайте экспертные
материалы

Скачивайте готовые
формы и СОПы

Смотрите
бесплатные вебинары

13 000 статей

1 500 инструкций

200 записей

Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Сайт предназначен для медицинских работников!


Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, зарегистрируйтесь, и:

Читайте экспертные
материалы

Скачивайте готовые
формы и СОПы

Смотрите
бесплатные вебинары

13 000 статей

1 500 инструкций

200 записей

Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.