text
Портал для медицинских работников

Применение метода “бережливое производство” (Lean Рroduction) в здравоохранении как одного из инструментов оптимальной организации бизнес-процесса в лаборатории

  • 23 февраля 2013
  • 3573
Применение метода “бережливое производство” (Lean Рroduction) в здравоохранении как одного из инструментов оптимальной организации бизнес-процесса в лаборатории

Работа клинико-диагностической лаборатории регламентируется целым рядом документов, среди которых особая роль принадлежит стандартам ISO 9001 и ISO 15189.

Эти документы призваны сделать лабораторный процесс непрерывным и играют большую роль в обеспечении качества результата исследования. Однако, на наш взгляд, работа над повышением качества процессов не может начинаться с их стандартизации. Первым шагом на пути грамотного выстраивания процессов в лаборатории должна стать оптимизация по методу “бережливое производство”, или Lean Production.

Внимание! Для скачивания доступна новая книга:  «Молекулярно-биологические исследования» ,

Данный метод рассматривает любой процесс, в нашем случае – работу лаборатории, как совокупность этапов, способствующих (или препятствующих) предоставлению качественного продукта или услуги. Непрерывное совершенствование этих процессов имеет целью увеличение продуктивности, оптимизацию общего времени производственного цикла, снижение расходов и уменьшение количества ошибок. Сам термин “бережливое производство” был введен в 1990 г. James Womack et. al. [1]. Эта стратегия была впервые применена на заводах Toyota и способствовала быстрому установлению лидерства компании в отрасли в определенном экономическом сегменте.

Подход “бережливого производства” может применяться к любым аспектам производственного процесса (пространство, время, оборудование и т. д.).

Основная цель “бережливого производства” – убрать “лишние” процессы, “отходы” и максимизировать “ценностные” производственные процессы. Концепция “бережливого производства” предусматривает:

~~ исключение “лишнего” (waste);

~~ стандартизацию процесса (минимизацию его вариабельности):

~~ обеспечение непрерывности процесса (ликвидацию узких мест, балансировку).

Таким образом, каждый процесс в лаборатории должен иметь значимость в создании продукта. Что же такое “лишнее” в рамках обсуждаемой концепции? Это любое большее, чем минимально необходимое количество процессов, сотрудников, материалов, пространства, оборудования и т. д.

Описано восемь видов “лишнего”, среди которых, применительно к процессу в лаборатории, выделяют:

~~ ожидание – задержка поступления образцов в лабораторию, задержки на этапе ввода демографических данных и задания, ожидание составления вручную постановочных листов, задержка на этапе центрифугирования, ожидание образцов перед постановкой в анализатор для сбора необходимого количества пробирок, ожидание верификации результата;

~~ перепроизводство – взятие образца в несколько пробирок вместо одной, записывание одних и тех же результатов в несколько различных журналов вручную, взятие повторных образцов вследствие потери результата, необоснованно срочные заказы, дополнительные аликвоты;

~~ дефекты/переделка – неверный результат, выдача результата другому пациенту, ошибки в штрихкодировании пробирок, повторное тестирование образца, перекалибровка анализатора, испарение образца из незакрытой пробирки;

~~ передвижение – перенос образцов к анализаторам, центрифугам или в холодильник;

~~ материально-технические ресурсы – избыточные запасы реагентов, не полностью используемые анализаторы;

~~ нерациональная расстановка кадров – врачи, выполняющие функции средних медицинских работников;

~~ транспортировка – избыточное перемещение пробирок, перестановка пробирок в другие штативы (для сортера, для анализатора, для другого анализатора, в другой штатив для того же анализатора), сортировка пробирок в штативы с гнездами различных размеров. Применяя методики “бережливого производства”, можно достигнуть:

~~ максимальной автоматизации процессов, снижения числа “ручных” этапов;

~~ снижения расходов, уменьшения количества ошибок;

~~ увеличения продуктивности, уменьшения потребности в лабораторных помещениях, требуемых для выполнения возрастающих задач;

~~ изменения профессиональной структуры занятости работников, большей удовлетворенности персонала, более безопасных условий труда.

Повышение уровня автоматизации процессов в целом, не только информационной составляющей, снижает вероятность возникновения ошибки. Любой неавтоматизированный этап, даже если он выполняется самыми опытными сотрудниками, является возможным источником ошибок, он наиболее трудоемкий и сопряжен с потерей времени (ожидание).

Составив алгоритм работы одной из лабораторий в крупной больнице, авторы получили следующий результат (рис. 1). Мы видим, что все метки повышенной трудоемкости (количество человеко-часов на проведение работ на указанном этапе), связанные с ожиданием и большей вероятностью ошибки, сконцентрированы вокруг “ручных” этапов процесса, от которых было рекомендовано отказаться.

В качестве примера приведем случай из практики одной из крупных лабораторий в Европе. Лаборатория, обрабатывающая около 5 тыс. пробирок в день, использует автоматический сортер. В те дни, когда сортер выходил из строя, штрих-код с пробирки считывали вручную и пробирки направляли на анализаторы согласно прописанному в Лабораторной информационной системе (далее – ЛИС) алгоритму.

Операцию выполняли опытные лаборанты, быстро (может, даже быстрее, чем сортер) и качественно. Однако в такие дни бесследно исчезало до 5 пробирок. Манипуляция предельно простая, сотрудник опытный, однако до 0,1% образцов были потеряны вследствие снижения уровня автоматизации только преаналитического этапа.

В этой связи хотелось бы привести также данные исследования Nexus [2], полученные в 2010 г. при сравнении скринингового тестирования на микропланшетах и автоматическом анализаторе пробирочного типа.

Было показано, что на автоматическом анализаторе количество этапов, которые проходит пробирка, включая сам аналитический этап, составляет 8 для всех четырех инфекций (ВИЧ комбо, сифилис, гепатиты В и С):

1) размещение пробирки в штатив;

2) перемещение штатива к анализатору;

3) загрузка в анализатор;

4) выбор режима и запуск;

5) анализ по 4 параметрам;

6) удаление штатива из анализатора;

7) перемещение штатива в рабочую область;

8) перенесение образца в штатив для хранения.

В то же время при проведении исследования на микропланшетах количество таких этапов для всех инфекций составило 115 (!), причем, в отличие от автоматического анализатора, большинство этих этапов были значимы с точки зрения влияния возможной ошибки на конечный результат исследования.

Что касается вопроса оптимизации количества сотрудников, то иногда рекомендации были противоположными исходному представлению руководителя лаборатории. Так, в одной из крупных больниц кроме плановой функционировала также экспресс-лаборатория. В этой экспресс-лаборатории трудились три лаборанта и два врача, причем сами сотрудники оценивали свою загруженность как чрезмерную, тогда как руководство, напротив, планировало сократить количество персонала.

Проведя исследование, удалось сделать несколько интересных выводов. В дневное время, когда в лаборатории работали три лаборанта, количество срочных тестов, требующих немедленного выполнения, составляло объем работы для четырех человек, а ночью, когда дежурили два лаборанта, – для одного сотрудника.

Это стало очевидным после составления диаграммы (таблица), на которой нашли отражение все рабочие задачи с указанием точного времени, в которое они должны быть сделаны. Полученные данные явились доказательной базой для руководства лаборатории при принятии управленческих решений, в результате удалось перераспределить нагрузку на сотрудников и превратить экспресс-лабораторию из источника напряжения в нормально функционирующее подразделение.Интересное наблюдение было сделано в одной из многопрофильных больниц, имеющих в своем составе несколько узкоспециализированных лабораторий. Образцы для определения маркеров гепатита В и С, сифилиса и ВИЧ направлялись в лабораторию серологии (1-й этаж основного корпуса), а сыворотка для определения биохимических показателей крови и гормонов поступала в лабораторию биохимии, расположенную в соседнем корпусе на 4-м этаже. Мы предположили, что и в том и в другом случае это были образцы зачастую от одних и тех же пациентов, но взятые в различные пробирки.

Простого способа проверить это предположение не было, т. к. в лаборатории серологии отсутствовала ЛИС (и штрих-кодирование образцов). Пришлось сделать ксерокопии журналов поступления материала из лаборатории серологии, взять распечатку из ЛИС лаборатории биохимии (за тот же срок, нами были взяты 3 дня), а затем вручную сверить эти два источника информации. Было показано, что около 57% проб одновременно направлялись на биохимические исследования и определение маркеров инфекционных заболеваний, около 20% – на определение гормонов щитовидной железы.

Была дана рекомендация о переводе инфекционного тестирования в лабораторию биохимии, что позволило бы уменьшить количество пробирок, затрачиваемых на одного пациента, и сократить расходы больницы на 25–30 тыс. долл. в год только за счет сокращения расхода пробирок (в свою очередь, сэкономленная сумма позволила бы приобрести небольшой гематологический анализатор, на который в данный момент у учреждения не было средств).

Нам показалась интересной идея, внедренная нами в одной из централизованных лабораторий г. Москвы, об оптимизации зон сортировки на преаналитическом и постаналитическом этапах. Пробирки поступали на сортер, затем – в анализаторы для тестирования, после его окончания – обратно на сортер и опять на приборы и т. д.

При большом потоке пробирок подключался второй сортер, установленный рядом (рис. 2). Лаборатории было предложено изменить дизайн зоны сортировки, переместить второй сортер к зоне архивирования образцов и пускать на него пробирки, поступающие с анализаторов.

Таким образом, первый сортер теперь обрабатывал только первично поступающие пробирки. Такая схема работы способствовала более линейному течению процесса, физическому разделению зон первичной и повторной сортировок и меньшему напряжению персонала. Одним из наиболее значимых этапов в обеспечении высокого качества лабораторных исследований является регулярное проведение контроля качества. Однако не всегда эта работа ведется с должной регулярностью.

В одной из крупных лабораторий имела место проблема сложности доступа к контрольным материалам в холодильнике, которую удалось решить с помощью использования простого пластикового контейнера с ячейками, благодаря чему стало возможным систематизировать содержимое холодильника и добиться удобства в поиске и извлечении наборов (рис. 3). Хотелось бы также остановиться на проблеме архивирования образцов.

Порой образцы после тестирования стоят на столе в центре сывороточной зоны в ожидании сотрудника, который закроет пробирки крышечками, а после этого уберет их в холодильник. При этом убрать пробирки сразу после тестирования оказывается неудобно, т. к. возникает проблема их последующего поиска в случае необходимости провести повторное тестирование, разведение и т. д.

Проблема поиска образца чрезвычайно актуальна также для лабораторий, занимающихся определением маркеров инфекций, – после завершения тестирования необходимо найти первично положительные образцы.

Для ее решения зачастую вводится ручное вписывание внутреннего номера на пробирках, и по нему и по положению пробирки в штативе (он строго соблюдается на всех этапах движения образца внутри лаборатории) проводится поиск.

Проблема весьма объемная, и очень хотелось бы найти удобное решение, которое бы устроило самые разнообразные лаборатории. За рубежом для этих целей разработано небольшое устройство, представляющее собой набор блоков для штативов с RFID-меткой, подключенных к компьютеру, соединенному с ЛИС.

Оценивая результаты нашей работы (в течение 1 года после внедрения рекомендаций), можно говорить о сокращении времени на проведение одного исследования (на 40–90%), улучшении соотношения результата и числа работников на 20–50%, снижении числа ошибок (до 99%), значительном возрастании отдачи от инвестиций.

Список использованной литературы

1. James P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production – Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry. Rawson Associates, 1990. 316 р.

2. www.thenexuscorp.com.

Применение метода “бережливое производство” (Lean Рroduction) в здравоохранении как одного из инструментов оптимальной организации бизнес-процесса в лаборатории

Применение метода “бережливое производство” (Lean Рroduction) в здравоохранении как одного из инструментов оптимальной организации бизнес-процесса в лаборатории

Применение метода “бережливое производство” (Lean Рroduction) в здравоохранении как одного из инструментов оптимальной организации бизнес-процесса в лаборатории

Применение метода “бережливое производство” (Lean Рroduction) в здравоохранении как одного из инструментов оптимальной организации бизнес-процесса в лаборатории

Рекомендации по теме

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Мы в соцсетях
А еще:
Сайт предназначен для медицинских работников!


Чтобы подтвердить ваш статус, зарегистрируйтесь, и:

Читайте экспертные
материалы

Скачивайте готовые
формы и СОПы

Смотрите
бесплатные вебинары

13 000 статей

1 500 инструкций

200 записей

Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
Сайт предназначен для медицинских работников!


Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, зарегистрируйтесь, и:

Читайте экспертные
материалы

Скачивайте готовые
формы и СОПы

Смотрите
бесплатные вебинары

13 000 статей

1 500 инструкций

200 записей

Абонемент в электронную медицинскую библиотеку в подарок!

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Я тут впервые
И получить доступ на сайт Займет минуту!
×

×

×

Гость, вам предоставлен VIP-доступ к журналу «Справочник заведующего КДЛ»:
возможность скачивать шаблоны • доступ к видеотренингам • книги для КДЛ
Активировать доступ  
Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.