Методические подходы к управлению изменениями в медицинской организации

3050
Методические подходы к управлению изменениями в медицинской организации

Актуальность проблемы

В рамках реформирования здравоохранения перед отечественными лечебно-профилактическими учреждениями поставлен ряд задач:

· совершенствование организационной системы;

· развитие инфраструктуры и ресурсного обеспечения здравоохранения, включая финансовое, материально-техническое и технологическое оснащение лечебно-профилактических учреждений на инновационной и информационной основе;

· совершенствование подготовки медицинских кадров.

…Поэтому перед администрациями больниц и поликлиник, их главными врачами и главными медицинскими сестрами встают задачи активного вовлечения сотрудников в проекты изменений, стимулирование их к освоению новых технологий несмотря на существующие сложности, связанные с невозможностью гибкого и эффективного материального стимулирования и неготовностью системы медицинского образования к вызовам современности.

Особенности материального стимулирования инноваций

В большинстве стран – не только развитых, но и развивающихся – труд медицинских работников ценится высоко и оплачивается достойно. Россия составляет исключение: здесь многие десятилетия зарплата медиков всех уровней ниже средней заработной платы в народном хозяйстве.

…Несмотря на низкий уровень зарплат и высокую степень зарегулированности системы оплаты труда, особенно в государственных и муниципальных медицинских учреждениях, все же существуют некоторые предусмотренные законодательством механизмы материального поощрения.

Так, например, среди выплат компенсационной части есть возможность применения персональной надбавки или персонального повышающего коэффициента.

Персональный повышающий коэффициент к тарифной ставке, окладу рекомендуется устанавливать работнику с учетом уровня его профессиональной подготовленности, сложности и важности выполняемой им работы, степени самостоятельности и ответственности при выполнении поставленных задач, стажа работы в учреждении и других показателей. Поводом для поощрения может стать и инициатива во внедрении инновационных методов работы.

К выплатам стимулирующего характера относятся выплаты, направленные на стимулирование работника к качественному результату труда, а также поощрение за выполненную работу. Они устанавливаются с учетом критериев, позволяющих оценить результативность и качество его работы, а также рекомендаций соответствующих федеральных органов исполнительной власти. Размер выплаты стимулирующего характера может определяться как в процентах к окладу или тарифной ставке работника, так и в абсолютном размере.

Максимальный размер выплат стимулирующего характера не ограничен федеральным или местным законодательством, однако так же, как и персональные надбавки, они оформляются по специальной процедуре, т. е. по решению руководителя федерального государственного органа, территориального органа федерального государственного органа в пределах бюджетных ассигнований на оплату труда работников.

Даже при ограничении бюджетных ассигнований на материальные формы поощрения все же можно использовать и иные, нематериальные, методы стимулирования участия сотрудников во внедрении новых методов обслуживания пациентов.

Энергия противодействия

Известно, что степень успешности организации определяется ее способностью меняться. В то же время практически каждая попытка изменений встречает сопротивление. Это происходит даже в тех организациях, где необходимость перемен очевидна и для сотрудников, и для внешних наблюдателей. Можно предположить, что в природе организаций и отдельных людей есть психологические факторы, затрудняющие как крутые повороты, так и весьма незначительные нововведения. Нередко сопротивление изменениям происходит оттого, что людям требуется отказываться от старых привычек и учиться действовать по-новому. Сопротивление – это первая реакция на изменения, т. к. людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя. По этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных. Американские психологи Н. Тичи и М. Деванна проанализировали социальные причины сопротивления на операционно-технологическом, организационном и культурно-психологическом уровне.

Основными операционно-технологическими причинами сопротивления изменениям являются:

· Привычки и инерция. Именно по техническим причинам людям, которые делали что-то одним способом, весьма непросто изменить свое поведение. Навыки, выработанные и автоматизированные годами, очень трудно уступают место новым процессам. Кроме того, чем больше возраст переобучаемого сотрудника, тем труднее ему выучить что-то новое, а тем более забыть навыки, наработанные годами до автоматизма, достигающие порой степени автоматизации коленного рефлекса.

· Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации. Незнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих сотрудников тревогу, а следовательно, и сопротивление. Когда, например, компьютеры вводятся на средний уровень управления и для решения специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, с большой вероятностью окажут сопротивление таким изменениям.

Среди организационных причин принято выделять:

· Угрозу группам влияния. Общая угроза состоит в конфликте старой и новой “гвардии”. Внедрение новых методов работы может перераспределить полномочия и возможности влияния на решение руководителя. Может, таким образом, возникнуть конфликт между сторонниками и лоббистами новых форм работы и влиятельными группами заслуженных работников, которые не готовы к внедрению новейших технологий.

· Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. При планировании изменений почти всегда приходится жертвовать финансированием каких-то в прошлом приоритетных направлений. Администрация всегда заинтересована в большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Значит, всегда есть конфликт различных направлений и подразделений, которые борются за ограниченные ресурсы. Подобные влиятельные группы, интересы которых не учитываются или ущемляются, также могут подогревать недовольство сотрудников готовящимися нововведениями.

· Обвинение лидеров за прошлые проблемы. Вероятно, основное сопротивление изменениям возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решениям и поведению для осуществления новых перемен. Психологически людям очень трудно перестроиться, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаются разрешить. Поэтому решение о существенных изменениях в способах организации работ столь трудно принимается даже на уровне руководителей. И именно в этом состоит причина того, что новым руководителям легче удается внедрить новые методы работ – груз ответственности за прошлые ошибки лежит на их предшественниках.

Культурно-психологические причины сопротивления изменениям включают:

· Культурные фильтры на пути избирательного восприятия. Корпоративные ценности, являющиеся частью организационной культуры, затрудняют восприятие необходимости внедрения изменений и обучение новому порядку ведения дел. Признаки неэффективной работы системы с трудом замечаются людьми, работающими в этой системе. И даже заметив какие-то недостатки, сотрудники легко находят внешние причины, скрытые мотивы или мотивировки подобного поведения системы или ее отдельных представителей. Срабатывают механизмы психологической защиты. При этом наблюдается довольно существенная вариабельность индивидуальной готовности отдельных сотрудников к изменениям. Одним легче смириться с необходимостью изменений, другие будут сопротивляться до последнего.

· Инерционность сознания. Часто мы чувствуем большую безопасность, возвращаясь к прошлому. Преобразования требуют отказа от привычного ведения дел, поэтому возникает сопротивление. И поэтому столь часто люди с благоговением вспоминают старые добрые времена.

· Консервативная организационная культура. Там, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущается и недостаток восприимчивости к изменениям. Медицинские учреждения в этом отношении не являются исключением.

Психолог Алвин Зандер провел анализ индивидуальных причин и симптомов сопротивления изменениям, взяв за основу психоаналитическую теорию сопротивления пациента воздействиям терапевта. Он описал психологические причины сопротивления изменениям:

1. Необходимость и суть перемен не совсем понятны людям, попавшим в ситуацию изменений. Причина – отсутствие эффективных механизмов коммуникации или отсутствие привычки руководителей объяснять подчиненным необходимость и перспективы принимаемых решений. Недостаток информации приводит к тому, что сотрудники начинают бояться несуществующих рисков.

2. Существует множество интерпретаций проводимых изменений, т. е. они неоднозначно понимаются разными группами сотрудников.

3. Сопротивленцы чувствуют воздействие третьей силы, также сопротивляющейся изменениям. Ее наличие может вовлечь в конфликт интересов даже тех, кто в отсутствие поддержки не стал бы сопротивляться.

4. Люди, попавшие в ситуацию изменений, чувствуют давление сверху при отсутствии каких-либо объяснений их необходимости. Ситуация большого напряжения в отношениях руководителей с подчиненными особенно характерна для российской бизнес-культуры, где “представители власти” традиционно далеки от “народа”. При этом довольно часто в организациях отсутствуют эффективные механизмы оповещения рядовых исполнителей о целях и этапах изменений, реализуемых администрацией.

5. В подобных ситуациях ставки, бюджеты и ресурсы могут быть перераспределены неадекватно. Это вызовет сопротивление обиженного недоверием подразделения и работников, получивших повышенную нагрузку при отсутствии ресурсов для ее выполнения. Изменения касаются отношений, сложившихся в определенной группе сотрудников.

Формы сопротивления изменениям…

Диагностика готовности к изменениям

В той или иной степени сопротивление изменениям существует всегда, однако его источники и механизмы бывают различны. Именно в правильной идентификации источников сопротивления и выявлении его основных причин состоит залог успеха внедрения изменений. Необходимо понять, на каком уровне следует ожидать сопротивления. Не обязательно противодействие будет идти “снизу”. В качестве “агентов сопротивления” могут выступить и руководители, и ключевые сотрудники администрации.

Анализ рисков проводится еще на этапе планирования проекта, по результатам встреч с людьми, вовлеченными в изменения. Цель – выяснить возможные сомнения и опасения сотрудников.

В рамках организационной психологии предпринимаются попытки разработать инструмент, выявляющий индивидуальные особенности поведения человека в условиях изменений. Примером такой методики может служить разработанная Шаулом Орегом шкала склонности к сопротивлению изменениям. По мнению этого исследователя, данная склонность включает четыре компонента: стремление к упорядоченности, эмоциональную реактивность, краткосрочный фокус и когнитивную ригидность. Примеры вопросов методики, позволяющие оценить каждый из компонентов, приведены в приложении.

Как и любое психологическое обследование, заполнение этого опросника проходит в спокойной и безопасной обстановке. Например, каждый сотрудник получает соответствующее письмо на личную электронную почту и может сам выбрать в установленном администрацией интервале время, удобное для заполнения формы. Хорошо, если за один-два дня до истечения срока работник получит напоминание о необходимости заполнить опросник. Также исследование лучше проводить не тогда, когда изменения уже идут полным ходом, а как можно раньше, в идеале – на этапе планирования проекта и оценки рисков.

Управление сопротивлением…

*Статья приведена с сокращениями, полностью публикацию читайте в бумажной версии

Перейти к другим публикациям

Узнать о подписке на журнал 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Мероприятия

Мероприятия

Повышаем квалификацию

Посмотреть

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Воспользуйтесь самым выгодным предложением на подписку и станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Критерии качества 2017: готовимся к оценке по-новому

Интервью

Обновить руководящий состав медорганизаций

Есть задача – обновить руководящий состав медорганизаций

Федот ТУМУСОВ: журналу «Здравоохранение». «Есть задача – обновить руководящий состав медорганизаций»





Наши продукты




















© МЦФЭР, 2006 – 2017. Все права защищены.

Портал zdrav.ru - медицинский портал для медицинских работников. Новости и статьи для главных врачей, медицинских сестер, заместителей главного врача, специалистов по качеству медицинской помощи, заведующих КДЛ, медицинских юристов, экономистов ЛПУ, провизоров и руководителей аптек.

Информация на данном сайте предназначена только для медицинских работников. Ознакомьтесь с соглашением об использовании.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-38302 от 30.11.2009


  • Мы в соцсетях
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — журнал в формате pdf

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы продолжить чтение статей на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
×
Сайт предназначен для медицинских работников!

Чтобы скачать файл на портале ZDRAV.RU, пожалуйста, зарегистрируйтесь.
Это займет всего 57 секунд. Для вас будут доступны:

— 9400 статей
— 4000 ответов на вопросы
— 80 видеосеминаров
— множество форм и образцов документов
— бесплатная правовая база
— полезные калькуляторы

Вы также получите подарок — pdf- журнал «Здравоохранение»

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль